Con el FOCO en el talento como primer atributo del Gerenciamiento Estratégico de Alto Impacto

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“Si quieres construir un barco, no empieces por juntar personas y asignarles tareas y trabajos. Más bien, enséñales a anhelar la infinita inmensidad del mar" - Antoine de Saint-Exupéry

Sea en una mirada de corto plazo para impulsar los resultados en la última milla del año, o en una mirada de largo plazo para consolidar atributos de negocio que resulten una ventaja competitiva difícil de alcanzar, el valor del talento humano es único a la hora de desarrollar un Gerenciamiento Estratégico de Alto Impacto. Así lo manifestaron al unísono todos los C-Level que nos acompañaron en esta visión de fortalecimiento de los modelos de crédito.

Jordi Alemany, consultor senior de negocios, speaker y autor, especializado en liderazgo, excelencia organizacional y desarrollo de talento, lo define muy bien en esta frase: “El talento no se contrata, por talento se compite” y añade: “por el talento se compite en base al valor diferencial que ese talento nos puede aportar, no en base al salario que deseamos pagar”.

Miguel Lladó, reconocido profesor de estrategia en España en el IESE Business School, y miembro de Junta Directiva de varias empresas multinacionales en Europa, incluye el talento como uno de esos tres conceptos de Gerenciamiento de Alto Impacto que profundiza en su libro ´Enamorarse del Futuro´: “Para crecer hay que dedicar tiempo a seleccionar el talento y retenerlo con proyectos interesantes, y rodearlo de más talento; de hecho lo que te hará crecer, es el desarrollo del talento que seas capaz de aglutinar; encuéntralo, cuídalo; y dale espacio. Nuestro futuro depende de ellos”

Leonor Melo de Velazco, presidente Banco Mundo Mujer – BMM, nos cuenta los atributos que no pueden faltan en su equipo directivo: “Los líderes del Banco Mundo Mujer nos caracterizamos por tener una visión estratégica e integral de la organización y del negocio; somos humanos, sensibles hacia las personas, porque eso nos permite entender a nuestros clientes y colaboradores, para generar la cercanía que nos caracteriza. También consideramos fundamental la capacidad de gestionar, de pasar rápidamente de los planes a la acción”.

Para Diego Prieto, presidente del Banco Caja Social, tres competencias clave que no pueden faltar en el equipo directivo de su organización son: “La primera la identificación con la organización, con su misión, con sus principios y especialmente con sus valores; segunda la capacidad de ejecución y un genuino deseo de servir”. Sin duda, una entidad como el Banco Caja Social, demuestra día a día que todos los funcionarios están llamados a trabajar bajo estos principios de manera colaborativa, con el fin de demostrar la capacidad del sector privado de generar mecanismos virtuosos que permitan entregarle al mundo todo el impacto positivo que las empresas están en capacidad de dar. Y es precisamente en este último atributo que se enfoca, R. Edward Freeman, reconocido académico, autor de la teoría de los stakeholders, quién define Liderazgo consciente, en esa capacidad genuina de servir: “Liderazgo consciente es aquel que se basa en el sentido de servir, que hace suyo el propósito elevado del negocio, inspira a otros a crear valor al mundo y ejecuta acciones que reflejan coherencia entre lo que piensa, dice y hace, dentro y fuera de su organización”.

En opinión de Juan Carlos Mora presidente de Bancolombia: “Yo creo que tiene que haber una mente abierta, creo que ese es un atributo fundamental, que asocie la posibilidad de experimentar y buscar nuevas formas de hacer las cosas, pero con un criterio de prudencia y de riesgo; segundo trabajo en equipo, equipos multidisciplinarios, y tercero el entender por qué hacemos las cosas, que al final lo que se busca es el bienestar de todos y ese impacto en la sociedad”.

Carlos Zenteno, presidente de Claro Colombia, una competencia que no puede faltar en su equipo directivo es sin duda actuar con el ejemplo: “Tú no puedes esperar que las personas sigan un liderazgo y todas las directrices de una organización, si el cuerpo ejecutivo y los líderes, independientemente del nivel en la organización, no actúan con el ejemplo; y esto incluye la importancia de estar en la calle, en el terreno, que es donde se palpa el ejemplo. Y sin duda, ese liderazgo que se ejerza debe ser un liderazgo humano, cercano a las personas, sensible, que conecte el propósito. Y tercero se requiere que las personas también tengan un pensamiento estratégico y analítico, tan importante es el primero punto, de estar en el terreno, en la calle, actuando con el ejemplo, como de tener una mentalidad estratégica, y sobre todo basada en números, que analice el contexto mundial, que analice las diferentes industrias en las que trabajamos”.

Para Germán Borromei, gerente General de Oracle para Colombia y Ecuador, un atributo que no puede faltar en su equipo de trabajo es la capacidad colaborativa, saber delegar y aprender del fracaso: “Hacer que el equipo trabaje en forma colaborativa con el resto de los equipos, con el resto de las áreas de negocio, me parece que es un punto hoy esencial y sobre todo que tenga la capacidad de delegar, sin delegar la responsabilidad. Todo gerente sabe que no se delega la responsabilidad, pero sí la capacidad de ejecución; y confiar en el equipo; darle la confianza para que se animen a mucho más, y también a que se equivoquen, equivocarse no está mal, equivocarse es un aprendizaje y que tomen todos esos aprendizajes para retroalimentar su visión y fortalecer su experiencia como un todo”.

Un líder debe ser resiliente, adaptable y flexible, es la conclusión que nos deja Luis Alfonso Vera, presidente de Financiera Juriscoop, como esos tres atributos que no pueden faltan en momentos de enfrentar ambientes VUCA como el actual (volátil, incierto, complejo y ambiguo): “Nosotros seguimos trabajando con la visión de que no importa el entorno que tengamos que vivir, positivo, negativo, retador, siempre van a llegar factores de incertidumbre, por ejemplo hace dos años fue la pandemia, ahora son otros factores distintos. Creo que los equipos tienen que estar preparados para ser resilientes, dinámicos y para hacer adaptables a los cambios que el entorno va imponiendo, de tal suerte que el equipo directivo de Juriscoop debe ser un equipo que arranque por gestionarse cada ser humano, resiliente, adaptable, flexible, para que de esa manera también lidere sus equipos, para igualmente llevarlos a que sean resilientes adaptables y flexibles. Y que por esa vía los resultados también se vuelvan resilientes, adaptables y flexibles, son esas las tres variables que diferencian el liderazgo de los equipos de Juriscoop”.

Y continuando con esa mirada enmarcada en la actual coyuntura, para Gregorio Mejía, presidente de Mibanco, su equipo tiene claro que el nombre del juego se llama largo plazo, y eso debe ser clave a la hora de gestionar el negocio y tomar decisiones; por su parte, la capacidad de avanzar con agilidad es uno de los pilares estratégicos en su equipo directivo:

“En términos de atributos de los equipos directivos y su forma de actuación, esta es una época que para nosotros tiene dos implicancias y exige dos principales skills en los ejecutivos: la primera es que el nombre del juego se llama largo plazo, entonces las decisiones que estamos tomando no solamente tienen que responder para garantizar la sostenibilidad del corto plazo, pero con una palanca de largo plazo. Cuando uno toma decisiones solamente dándole peso al corto plazo, olvidándose que en general lo que necesitamos es garantizar que las organizaciones trasciendan y nos trasciendan, entonces el tema se complica; y en ese sentido, el segundo atributo, que además está de moda, es la capacidad de avanzar con agilidad. Esta industria en la que tenemos una actividad de atender a la gente que más necesita, tenemos que tener una mentalidad ágil, porque el hambre no espera; los clientes nuestros se enfrentan a la necesidad diaria de salir a buscar su sustento y el de sus familias y las organizaciones que hacemos ese acompañamiento, tenemos que tener eso inserto en el ADN , así que nos viene bien, todo este boom que tiene el agilismo que está recogido en Mibanco como parte de las competencias y que forma parte de los skill de los ejecutivos del banco”.

Por Santiago Botero, CEO y Fundador de Finsocial, rodearse de los mejores y una cultura fuerte han sido pilares de su éxito empresarial:

“En los atributos que no pueden faltan en el equipo directo de una organización debe estar primero la humildad, y en consecuencia saberse rodear de los mejores, incluso de quienes tienen más competencias. Tercero, tener presente que la cultura corporativa es el motor de cualquier empresa y ese ADN debe estar en cada miembro del equipo. Y la “ñapa”, debemos pensar que nunca hay un colaborador “costoso”, que siempre debemos pagar los mejores salarios que podamos pagar. Por ello, la atención de los líderes debe estar puesta en que lo que su familia corporativa produzca sea de gran valor; la clave del éxito es rodearse de los mejores siempre”.

Y es precisamente en este atributo en el que se centra Wanda Wallas en su libro, “No puedes saberlo todo”: “No se trata de ser la persona más inteligente de la habitación. Se trata de construir un equipo con las personas más inteligentes. Te conviertes en un líder inspirador cuando tienes la humildad de construir un equipo con personas más inteligentes que tú” 

El talento humano ha sido clave para el avance de Habi, el segundo Unicornio Colombiano, líder en el sector PropTech. Como lo menciona Sebastián Noguera cofundador: “Para lograr resultados increíbles debemos contar con gente increíble y apasionada que esté sincronizada con los objetivos de la compañía para lograr resultados extraordinarios. Actualmente Habi cuenta con un equipo con más de mil personas en Colombia y México que trabajan diariamente por mejorar y facilitar el proceso de compra y venta de un inmueble.

En conclusión, lograr estos objetivos y tener el reconocimiento de ser una empresa unicornio nos impulsa a hacer mejor las cosas día a día y aprender de los errores que se comenten en el camino para lograr grandes resultados”.

Para Mauricio Chacón, CEO de DiBanka, empresa de tecnología especializada en el crédito de libranza, la clave está en equipos innovadores que se sepan reinventar: ”La pandemia nos cambió el orden mental de cada uno de los lideres, y nos dio una oportunidad; es por eso que los tres pilares que nosotros manejamos en nuestra compañía es cocrear todos los días, hay que reinventarnos nuevamente; dos el tema de innovar sobre lo que ya está hecho, pensar sobre cómo lo mejoro, cómo voy innovando y lo voy llevando a tecnologías mucho más eficientes, y tres todo el tema tener una concepción clara de lo que tú tienes que hacer, de ser proactivo y no reactivo; cuando tú eres proactivo y tienes la tranquilidad y el momento de pensar, nacen cosas muy positivas y eso es lo que nuestros equipos están haciendo cocrear e innovar y ser proactivos en nuestras decisiones de negocio”.

Sin duda, en momentos complejos de país, la creación de organizaciones con propósito cuenta con un capítulo especial como una de las principales prioridades de los equipos directivos. Guillermo García, miembro de la Junta Directiva de Bancoomeva, reconocido consultor en estrategia y Gerente y socio de SIS Colombia, así lo plantea: “Lo primero, es que un líder tiene que poder inspirar al equipo, tiene que poder ayudarles a definir un propósito común en el equipo; sin duda las personas se están moviendo por un propósito y eso es lo primero que tiene que poder identificar un C-Level, cómo hacer que las personas se levanten temprano en la mañana pensando en la empresa, en hacer las cosas bien y en diferenciarse. Entonces resalto: generar propósito, tiene que liderar y tiene que comunicar como competencias blandas”.

Sin duda la inspiración del líder para que sus equipos trabajen con pasión, merece ser ese atributo para cerrar con broche de oro este compartir de competencias que aseguren un liderazgo de alto impacto. Es así como Felipe Gómez, consultor en liderazgo y crecimiento personal, nos antepone tres pilares para la construcción de su famoso programa sobre la interpretación virtuosa como método para llevar a los equipos a su máximo nivel de excelencia: método, actitud y pasión. No es casualidad que lo haya destacado sabiamente Beethoven en su famosa frase “tocar una nota equivocada es insignificante; tocar sin pasión es inexcusable".

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