Construir en lugar de esperar LA DIFERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES ÁGILES

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Empresas de todos los tamaños y sectores están esperado que llegue la nueva normalidad. La gran noticia es que las compañías que están liderando el cambio no están esperando la "nueva normalidad", realmente la están construyen ellos mismos

Como lo resalta la consultora Acenture: No se trata solo de recuperar el negocio, hay que cambiar convenciones y crear una nueva visión para el futuro.

Bajo la amenaza de nuevos actores disruptivos más automatizados, ágiles y receptivos, entidades crediticias, empresas de BPO y Cobranza, y empresas de todos los tamaños y sectores están en la búsqueda constante de nuevas formas de impulsar la transformación digital, y el fortalecimiento de los procesos para avanzar con mayor celeridad en un entorno complejo y altamente competitivo en el que las posibilidades de fracasar son aún mayores.

Estudios de las consultoras Mckinsey y Forrester han demostrado que hay tres patrones constantes de éxito donde las organizaciones inteligentes se han inspirado para avanzar con mayor rapidez y efectividad frente a sus pares: el liderazgo audaz, la priorización de la tecnología con sentido y la capacidad de incorporar las metodologías ágiles especialmente en lo que se refiere al diseño flujos de trabajo que funcionen en silos empresariales.

Sin embargo, la realidad es que la mayoría de las organizaciones que buscan una transformación, simplemente navegan, sin tomar medidas decisivas y en consecuencia, logran poco o ningún impacto en sus indicadores de resultado comercial. ¿Por qué? Seguramente, como lo explican las consultoras Forrester y McKinsey: porque carecen de método y de propósito.

La flexibilidad y la transformación ágil son competencias empresariales que más allá de ser los términos de moda del management han demostrado beneficios reales.

¿Cuál es la receta del éxito? En un reciente estudio adelantado por McKinsey sobre 2190 empresas encuestadas a nivel global, la receta revela que las organizaciones que están impulsando transformaciones ágiles de gran éxito, han adoptado la agilidad a escala y de manera transversal para crear y capturar valor en lugar de tratar la agilidad como experimentos a nivel de equipo en departamentos aislados.

Las transformaciones ágiles de gran éxito demostraron en promedio ganancias alrededor del 30% en eficiencia, satisfacción del cliente, compromiso de los empleados y desempeño operativo. Por su parte, las organizaciones que lograron una transformación ágil de gran éxito tenían una probabilidad tres veces mayor de convertirse en un actor de primer cuartil entre sus pares, frente a aquellas que no se habían transformado.

Según lo explica McKinsey: “Esto significa reinventar toda la organización como una red de equipos de alto rendimiento, cada uno de los cuales persigue resultados claros y orientados al negocio de un extremo a otro, y posee todas las habilidades necesarias para cumplir, como un banco que impulsa el rendimiento de los viajes del cliente (…) concibiendo los equipos como mini negocios interconectados, obsesionados con crear valor, en lugar de simplemente entregar tareas funcionales”.

Sin embargo, resalta el experto de Mckinsey: “la agilidad a escala que es la que genera verdadero impacto va más allá de agregar equipos más ágiles y prácticas a nivel de equipo”.

La diferencia radica en que estas organizaciones “se aseguraron de hacerlo mediante la construcción de una columna vertebral estable y eficaz. Esto significa optimizar el modelo operativo completo a través de la estrategia, estructuras, procesos, personas y tecnología yendo tras estructuras planas y fluidas construidas alrededor de equipos multifuncionales de alto rendimiento, instituyendo procesos de asignación de prioridades y recursos más frecuentes, construyendo una cultura que permita seguridad psicológica y tecnología de desacoplamiento”.

Lo anterior significa un cambio de paradigma que llega a reemplazar las estructuras de informes de múltiples niveles, el presupuesto anual rígido, la cultura orientada al cumplimiento, y la separación de negocios y tecnología, entre otros.

En lugar de esperar a que la agilidad suceda de abajo hacia arriba, los líderes de la organización deben hacerse cargo.

Dos recomendaciones sobresalen en el estudio de McKinsey:

1. Vaya más allá de los equipos ágiles para construir tejido conectivo. En el ámbito de su transformación, vuelva a cablear todo el modelo operativo (estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología) para asegurarse de que respalde y conecte al equipo en lugar de frenarlo.

2. Mantenga una alta velocidad completando la fase principal de la transformación ágil en menos de 18 meses para preservar el impulso y evitar agotar a la organización; Y si es posible ir aún más rápido en áreas seleccionadas de vanguardia para demostrar compromiso y resultados tempranos.

Como lo resume el estudio: La esencia de una transformación ágil es reinventar la organización como una red de equipos de alto rendimiento, respaldados por una columna vertebral eficaz y estable de estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología, que permite que las organizaciones se muevan a una velocidad sin precedentes.

La importancia del proceso y los silos de información como el núcleo

En opinión de Forrerster Consulting “Las empresas continúan dependiendo en gran medida de la tecnología heredada como el correo electrónico y las hojas de cálculo, sin aprovechar soluciones como minería de procesos y análisis predictivo.

Las empresas invierten mucho en tecnología, pero han tardado en adoptar herramientas modernas. Los equipos de hoy siguen dependiendo demasiado del pasado. El correo electrónico y las hojas de cálculo son casi omnipresentes. Este es un problema ya que simplemente no dejan crear una empresa más automatizada o más conectada. El problema es que estas herramientas no dejan crear silos de información, porque la información está atrapada en los escritorios. Para impulsar los procesos de un extremo a otro, se necesita desarrollar herramientas en línea automatizadas que puedan ser integradas en procesos más amplios”.

Los expertos de Forrester recomienda

• Primero comprenda sus procesos, luego rediseñe. No asuma que usted sabe todo acerca de cómo cada función en su organización. El hecho es que si le pides a cinco personas que describan el mismo proceso, podría obtener cinco respuestas diferentes.

• Automatice donde tenga sentido y no más. Todos nos enfrentamos a un imperativo de automatización. Los disruptores digitales aprovechan la automatización como ventaja.

• La excelencia del proceso comienza con la evaluación del proceso en sí mismo. Luego y no antes, es que se toma la decisión si el proceso se torna mejor si se automatiza, es decir como el resultado inherente a esta revisión.