Si la transformación debe ser mas audaz ¿tienen los bancos las herramientas adecuadas para el éxito?

Seis (6) aspectos en los que coinciden líderes de transformación bancaria de todo el mundo, como aspectos claves, para acelerar e impulsar el cambio organizacional.

Autores:  Jan Bellens , Líder del Sector de Banca Global y Mercados de Capital de EY; Karl Meekings, Analista líder de EY Global Banking & Capital Markets - EY Knowledge;  Andrés Dorado, Líder de Banca y Mercados de Capital de EY Asia-Pacífico; Líder Global de Consultoría en Banca Corporativa, Comercial y PYME (CCSB); Nigel Modem, Líder de Mercados de Capital y Banca de Servicios Financieros de EY EMEIA; Juan Walsh, Líder de Banca y Mercados de Capital de EY Américas.  10 de enero de 2023

Los equipos de EY entrevistaron a ejecutivos de transformación bancaria en 10 importantes bancos multinacionales en diferentes lugares del mundo. También analizaron opiniones de sus  propios expertos en transformación bancaria. Con base en estas conversaciones, el equipo de  EY elaboró una serie de recomendaciones sobre cómo los bancos pueden mejorar los resultados de la transformación.

Paralelamente, EY realizó recientemente una investigación intersectorial con la Universidad de Oxford para comprender los impulsores del éxito centrados en el ser humano. Los hallazgos de esta investigación, Liderazgo de transformación de EY: Humans@center , se mencionan a lo largo de este artículo.

Si bien todos están de acuerdo en que la  transformación es vital, los resultados no están siendo los esperados. La gestión ejecutiva activa y comprometida es crucial para orquestar e inspirar un nuevo enfoque para el cambio.

Banks están luchando por transformarse. El 38% de los líderes dicen que las transformaciones tienen un rendimiento inferior al de los indicadores clave de rendimiento (KPI). Paralelamente, dos tercios (67 %) experimentaron al menos una transformación de bajo rendimiento en los últimos cinco años.

Sin embargo, dos tercios de los ejecutivos también dicen que la capacidad de transformación de una organización es extremadamente importante para su existencia futura. Si los bancos reconocen la importancia de una transformación exitosa, ¿por qué no cumplen con las expectativas con tanta frecuencia? Y lo que es más importante, ¿cómo pueden hacer que el éxito sea más probable? Redefina la transformación, con un enfoque en mejorar fundamentalmente las experiencias de los clientes y empleados.

A continuación EY nos presenta en su interesante estudio seis recomendaciones clave le darán a su banco la mejor oportunidad de éxito.

1. Redefina la transformación, con un enfoque en mejorar fundamentalmente las experiencias de los clientes y empleados.
2. Inspirar y liderar desde arriba, para que la dirección ejecutiva determine y comunique la visión y estrategia de transformación del banco.
3. Repensar la ideación de transformación y la evaluación de inversiones, asegurando que se considere el impacto de las iniciativas en la experiencia del cliente y del empleado, así como el desempeño financiero.
4. Reposicione para agilidad a escala, centrándose en la tecnología central, la cultura, la estructura del equipo y la gobernanza como facilitadores para un cambio rápido (Aprende a fallar rápido)
5. Reorquestar el talento e invertir en las personas, prestando especial atención a la diversidad y la propuesta de valor para los empleados actuales y futuros.
6. Vuelva a evaluar el seguimiento y la supervisión del rendimiento, haciendo uso de múltiples y nuevas métricas financieras y no financieras.

1. Redefinir la transformación  - La transformación debe ser audaz y centrada en los clientes y empleados  -

La transformación significa un cambio audaz y fundamental

Casi todos los bancos hacen afirmaciones audaces sobre la transformación. Pero nuestras entrevistas con líderes de transformación bancaria encontraron que la transformación significa diferentes cosas para diferentes bancos y, a veces, incluso para diferentes personas dentro del mismo banco. Los profesionales de transformación de EY comparten la misma opinión que muchos de los bancos que entrevistamos, que la transformación significa un cambio fundamental en la forma en que opera un banco y los productos y servicios que ofrece. Es absolutamente necesario para la supervivencia a largo plazo frente a la disrupción provocada por los primeros desafíos digitales y las expectativas cambiantes de las partes interesadas y los clientes.

Esto significa que para tener éxito, el proceso de transformación nunca debe terminar. Por supuesto, las iniciativas individuales pueden terminar, pero todas deben contribuir a un programa continuo de adaptación. Sin embargo, no todos los bancos piensan así. Para algunos, la transformación significa refinar y optimizar productos, servicios y procesos, en lugar de repensarlos radicalmente. Por lo tanto, el primer y más fundamental paso requerido para que los bancos se transformen con éxito es que los ejecutivos comprendan la naturaleza holística del cambio que deben experimentar sus instituciones.

Ponga a los clientes en el centro de la transformación

Los bancos también deben adoptar un enfoque de transformación centrado en el cliente. Con demasiada frecuencia, los programas de transformación están impulsados ​​principalmente por un imperativo de reducir costos o cumplir con una directiva regulatoria. Esto es, por supuesto, vital. Pero también lo es la necesidad de transformar las experiencias de los clientes. Dado el nuevo enfoque comercial en el cliente, incluso las transformaciones impulsadas principalmente por la reducción de costos o el cumplimiento normativo deben verse a través de la lente de las experiencias del cliente. Los bancos tienen una gama diversa de clientes, por lo que deben considerar las diferentes necesidades de su base de clientes al diseñar la cartera de transformación.

“Anteriormente, nuestra ambición de transformación era convertirnos en un negocio de tecnología, porque nos dimos cuenta de que la tecnología es el futuro de la banca”, explica Peter Adams, director ejecutivo de ING en Bélgica. “Eso es cierto hasta cierto punto, pero la palabra 'cliente' faltaba por completo. El nuevo plan de transformación de ING Bélgica, llamado Route24, es muy diferente y contiene más de 100 iniciativas que, en última instancia, generan valor para los clientes internos y externos”.

Preguntas que los bancos deberían hacerse mientras buscan redefinir la transformación:

• ¿Es nuestra estrategia de transformación lo suficientemente audaz?
• ¿Nuestra estrategia, plan y acciones de transformación preservan o mejoran el margen y el apalancamiento operativo en tiempos de incertidumbre?
• ¿Están los clientes, empleados y socios comerciales al frente de nuestros planes de transformación?
• ¿Cómo creamos una cultura de transformación continua?
• ¿Estamos brindando a nuestros líderes la capacitación y el entrenamiento para repensar la transformación y comprender cómo es el éxito?  

2. Inspirar y liderar desde arriba  - La dirección ejecutiva debe impulsar la transformación, comenzando por comunicar una visión clara y convincente del cambio.

Comunicar la visión de transformación

La transformación bancaria debe ser liderada desde lo más alto de la organización. La investigación de EY descubrió que los líderes de transformaciones de alto rendimiento tenían muchas más probabilidades que los de transformaciones de bajo rendimiento de haber articulado claramente por qué la organización necesitaba cambiar con una visión que inspirara a los trabajadores a hacer un esfuerzo adicional. La dirección ejecutiva debe concebir y comunicar de forma activa y constante, tanto interna como externamente, una visión transformadora alineada con la estrategia global del banco. También es vital esbozar por qué se necesita la transformación. Esto ayudará a generar confianza en el plan de transformación en toda la organización e inspirará a los equipos a participar. La dirección ejecutiva también debe, por supuesto, supervisar la ejecución de esa estrategia.

Sin embargo, esto no suele ser el caso. Según los líderes de la transformación con los que hablamos, la causa citada con más frecuencia de la transformación fallida es una visión poco clara. Además, menos de la mitad (41 %) de los empleados encuestados dicen que entendieron y creyeron en la visión y estrategia de transformación de su organización.* En el peor de los casos, la responsabilidad se delega a los propietarios de productos u otras personas fuera del equipo ejecutivo. En muchos bancos, la dirección ejecutiva esboza una visión de transformación, pero luego no logra concretar esa visión.

“El impulsor más importante de una transformación exitosa es asegurarse de que cada parte interesada clave esté alineada con su objetivo, desde el principio”, dice el director de operaciones de un importante banco internacional. “Los bancos suelen ser organizaciones enormes y fragmentadas con muchas líneas de negocio, cada una con sus propias prioridades. Es difícil alinearse en torno a un propósito común a menos que esté impulsado por la alta gerencia”.

Forjando un acuerdo en la parte superior

Es crucial para el éxito que el equipo de dirección ejecutiva y los altos directivos estén de acuerdo con la estrategia de transformación. De lo contrario, la transformación se verá socavada por objetivos y prioridades individuales desalineados. Es posible que sea necesario revisar los KPI personales y funcionales para crear una cultura de responsabilidad y garantizar que todos contribuyan a la agenda de transformación.

“Una situación clásica es que algunas partes del banco pueden tener la tarea de impulsar la eficiencia, mientras que otras pueden recibir incentivos para mejorar las experiencias de los clientes”, explica el Dr. Dennis Khoo, socio gerente de allDigitalFuture. “Esto podría llevar a que se realicen recortes en el equipo de operaciones, lo que, a su vez, perjudica las experiencias de los clientes. Por lo tanto, es importante que todos estén alineados”.

Los KPI de aquellos en la parte superior de la organización también pueden requerir un ajuste. Una razón clave por la cual la gerencia ejecutiva no lidera la transformación es porque el tamaño de sus bonos se basa principalmente en métricas financieras a corto plazo, como el crecimiento de los ingresos. La evidencia anecdótica sugiere que el mandato promedio de un ejecutivo bancario es de dos años, lo que les da pocos incentivos para invertir personalmente en iniciativas de transformación complejas a largo plazo. Por lo tanto, las juntas deben considerar integrar los KPI de transformación en las evaluaciones de bonificación ejecutiva.

Preguntas clave para los bancos cuando buscan establecer la estrategia del banco desde arriba hacia abajo:

• ¿Cómo alineamos, encendemos e incentivamos a nuestros líderes y redes de personas influyentes en torno a los esfuerzos de transformación a gran escala?
• ¿Cuál es el equilibrio correcto entre la supervisión y la gestión cuando se trata de la participación ejecutiva en iniciativas de transformación?
• ¿La comunicación ejecutiva sobre la visión y la estrategia de transformación del banco resuena interna y externamente?

3. Repensar la ideación de transformación y la evaluación de inversiones -La inspiración para la transformación puede provenir de dentro y fuera del banco. También puede ser necesario un nuevo enfoque de financiación.

Ideas de transformación de colaboración colectiva

Nuestras discusiones con los bancos sugieren que los empleados rara vez son consultados y que las tendencias externas, como la aparición de nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocios en otros sectores, rara vez se consideran.

Los empleados que están más cerca de los productos y pueden pertenecer a un grupo demográfico de clientes reconocido pueden aportar perspectivas nuevas y relevantes. Por lo tanto, los bancos deben formalizar los procesos para generar oportunidades de transformación entre la fuerza laboral utilizando iniciativas como hackathons, y se debe alentar encarecidamente a los líderes sénior a que participen. Además, la gerencia ejecutiva debe estar al tanto, de manera regular y formal, de las tendencias externas clave que están dando forma a la transformación en todas las industrias.

DBS ha tomado exactamente este enfoque. “Hay un equipo de innovación dedicado dentro de nuestro grupo de transformación que explora las principales tendencias dentro de la industria bancaria y en todo el mundo. Analiza las tendencias, como el metaverso, la sostenibilidad y la computación cuántica para determinar si el banco se verá afectado y cómo”, explica Nimish Panchmatia, director de datos y transformación de DBS.

“Los altos ejecutivos luego dedicarán hasta un día cada año a discutir estas tendencias para comprender realmente las implicaciones para el banco y cómo deben tenerse en cuenta en la estrategia de transformación”.

¿Cómo pagar el cambio?

Asegurar una financiación adecuada es una de las barreras más importantes para lograr una transformación exitosa. Además, solo una minoría (41 %) de los ejecutivos dice que el dinero está disponible para financiar nuevas innovaciones e ideas.* Por lo tanto, los bancos deben repensar cómo evalúan y financian la transformación. Como punto de partida, se pueden hacer ajustes a los marcos utilizados para evaluar posibles iniciativas de transformación. Por lo general, estos evalúan principalmente el retorno financiero potencial dentro de un período de cinco años; este límite de tiempo puede dar lugar a iniciativas revolucionarias que requieren un período de amortización más largo para ser dejadas de lado.

Asegurar los datos necesarios para evaluar las transformaciones puede ser difícil. Los bancos deben establecer niveles de tolerancia de acuerdo con el alcance y las ventajas potenciales para aprobar transformaciones que pueden carecer de datos de respaldo completos. Algunos bancos han decidido sacar presupuesto para transformaciones arriesgadas pero potencialmente innovadoras que tienen un retorno de la inversión a más largo plazo.

Preguntas clave que los bancos deberían hacerse al repensar la ideación y la inversión:

• ¿Estamos consultando a todo el negocio y prestando atención a las megatendencias externas cuando formamos planes de transformación?
• ¿Estamos considerando métricas tanto humanas como financieras y no financieras al evaluar las iniciativas de transformación?
• ¿Se aprobarían nuestros programas de transformación "más innovadores" con nuestros criterios de evaluación actuales?

4. Reposición para agilidad a escala - Se requiere un nuevo enfoque de la gobernanza, la cultura, la estructura del equipo y la tecnología para transformarse al ritmo.

Aprende a fallar rápido

Con las expectativas de los clientes cambiando tan rápidamente y los nuevos participantes del mercado presentando una gran cantidad de propuestas innovadoras a gran velocidad, los bancos deben encontrar formas de acelerar el ritmo de la transformación.

Uno de los aspectos más importantes, pero que a menudo se pasa por alto, de la agilidad es la capacidad de detener las transformaciones que no se están entregando y girar hacia nuevas oportunidades sin demora. Esta capacidad de fallar rápido es esencial para evitar desperdiciar recursos en iniciativas improductivas. Los bancos deben proporcionar la gobernanza necesaria para identificar los proyectos de bajo rendimiento mientras desarrollan una cultura que no castigue las iniciativas fallidas, sino que las aliente como parte de un proceso de aprendizaje iterativo. Sin embargo, solo el 43 % de los ejecutivos dicen que dejaron en claro a los empleados que la experimentación fallida no afectaría negativamente su carrera ni su compensación.*

Teams-of-teams: una forma de unir funciones

Liderazgo de transformación de EY: la investigación de Humans@center  encuentra que los líderes de transformación exitosos co-crean nuevas formas de trabajar y capacitan a los trabajadores para rediseñar y redefinir su propio trabajo. Para facilitar la colaboración, los bancos deben crear equipos de equipos multifuncionales que estén incentivados para lograr resultados específicos. Estos pueden incluir el rediseño de solicitudes de hipotecas o la experiencia de "unirse al banco". Dichos equipos deben incluir representantes de los equipos de negocio y tecnología, así como aquellos en funciones de riesgo y control.

Muchos bancos han creado este tipo de equipos para iniciativas específicas, pero no facilitan la colaboración continua entre funciones. Esta es un área en la que muchas empresas luchan hoy: solo una minoría de la fuerza laboral dice que colabora bien en todas las unidades, funciones y geografías durante la transformación.

“Los equipos de equipos de funciones cruzadas son esenciales para impulsar la transformación al ritmo requerido”, explica Christine Morris, vicepresidenta ejecutiva sénior de Transformación, Habilitación y Experiencia del Cliente de TD Bank Group. “La clave es que todos en ese equipo, sin importar de dónde provengan, sean evaluados con el mismo resultado”.

La tecnología en la nube desata la agilidad

Los bancos deberán establecer la tecnología y las capacidades de datos necesarias para hacer realidad su visión de transformación, lo que puede requerir una inversión significativa. Es posible que se requieran sistemas bancarios centrales modernos para acelerar la integración de nuevas tecnologías que permitan un acceso rápido a datos clave.

“Los bancos necesitan una arquitectura tecnológica moderna para transformarse con agilidad”, dice Raphael Schapiro, director de tecnología y operaciones, estrategia y transformación de BMO. “Es importante tener aplicaciones en la nube, pero cuando se trata de desarrollo de productos, también es importante que los flujos de trabajo clave se creen nativos de la nube. Esto permite la automatización y ahorra un tiempo significativo”.

Preguntas clave para los bancos mientras buscan reposicionarse para la agilidad a escala:

• ¿Nuestra cultura y gobernanza permiten abortar sin demora las transformaciones de bajo rendimiento?
• ¿Nuestros equipos de equipos están alineados y funcionan de manera efectiva y pueden implementarse más en toda la empresa?
• ¿Qué cambios se pueden hacer en nuestra tecnología y sistemas de datos para acelerar el cambio?

5. Reorquestar el talento e invertir en las personas - El liderazgo debe actualizar las propuestas de talento para tener la mejor oportunidad de obtener las habilidades necesarias para la transformación.

Actualizar propuestas de talento

Los bancos deben mapear las habilidades que necesitarán para transformarse con éxito. La mayoría se da cuenta de que necesitan programadores y programadores de software, pero también son vitales los ingenieros de datos, los científicos de datos y los arquitectos de datos, así como aquellos que conocen bien las prácticas ágiles, como los maestros de scrum. Las personas con experiencia técnica y comercial son invaluables, al igual que las habilidades más blandas, como la comunicación y la empatía. Actualmente, el 44 % de los ejecutivos dice que su organización tenía las habilidades digitales y la mentalidad necesarias para la transformación.*

Una vez que el liderazgo haya trazado las habilidades requeridas, es imperativo que trabajen con el Director de Recursos Humanos, el Director de Operaciones y el Director de Tecnología para determinar la combinación óptima de capacitación, contratación, trabajadores eventuales y especialistas y consultores externos para asegurarlos para el futuro. negocio. La tecnología y otras habilidades necesarias para la transformación son escasas, por lo que hay un fuerte énfasis en invertir en los empleados existentes para desarrollar la mentalidad y las habilidades necesarias.

Es posible que los bancos también deban repensar sus propuestas de talento para atraer y retener a los mejores. Articular la trayectoria de transformación en el primer contacto con los nuevos empleados potenciales es clave, al igual que comunicar su papel potencial en esa transformación.

“Hay una escasez real de habilidades en tecnología y datos, por lo que estamos invirtiendo más en nuestra propuesta de talento”, dice el Director de Transformación de un importante banco de Asia-Pacífico. “Eso incluye asegurarse de que el trabajo sea interesante, que haya grandes perspectivas de carrera y que la compensación sea competitiva. También es vital hablar sobre los planes de transformación del banco, su futura combinación de negocios y cómo la transformación hará del banco un lugar de trabajo satisfactorio y gratificante”.

La mayoría se da cuenta de que necesitan programadores y programadores de software, pero también son vitales los ingenieros de datos, los científicos de datos y los arquitectos de datos, así como aquellos que conocen bien las prácticas ágiles, como los maestros de scrum. Las personas con experiencia técnica y comercial son invaluables, al igual que las habilidades más blandas, como la comunicación y la empatía.

La cultura fluye de arriba hacia abajo

La importancia de la cultura no puede ser exagerada. El liderazgo sénior necesita definir la cultura y los comportamientos asociados que mejor respalden la visión de transformación. Estos a menudo implicarán un nivel desconocido de apertura a la colaboración, nuevas ideas y experimentación y, como consecuencia, nuevos niveles de asunción de riesgos. También es vital inculcar una cultura de rendición de cuentas, en la que los encargados de liderar y lograr el cambio se apropien de la ejecución.

Sin embargo, solo alrededor de cuatro de cada 10 ejecutivos estuvieron de acuerdo en que su cultura organizacional tenía un sentido de urgencia sobre el cambio y la transformación. La misma proporción estuvo de acuerdo en que su cultura fomentaba la innovación y el nuevo pensamiento.* Es posible que sea necesario revisar los incentivos y la gestión del desempeño para fomentar comportamientos culturalmente alineados.

Además, el equilibrio cultural correcto solo se logrará si los ejecutivos lo demuestran en todo momento y se integran en los programas de gestión del cambio. Las organizaciones que tienen un desempeño inferior en lo que respecta a la transformación destacaron el apoyo limitado de la fuerza laboral como la razón principal.

“Independientemente de cómo un banco busque transformarse, un factor clave del éxito es la cultura y la voluntad de los ejecutivos y altos directivos de asumir riesgos personales y practicar la valentía”, dice el director de estrategia de un importante banco de América del Norte. “Con demasiada frecuencia, las iniciativas de transformación se basan en lo que los equipos saben que pueden ofrecer, pero esto es limitante. Es mejor seguir tu instinto y transformarte de una manera que creas que tendrá un gran impacto, incluso si hay cierta incertidumbre. El liderazgo puede alentar la asunción de riesgos personales al permitir que las personas se queden cortas sin correr el riesgo de ser despedidas si una transformación en particular no funciona. Esto fomenta la asunción de riesgos en el futuro”.

No olvides la diversidad

Los equipos de transformación preparados para el futuro deben ser diversos en términos de género, etnia, nacionalidad y experiencias. Esto asegurará que haya una variedad de perspectivas disponibles. Sin embargo, no es suficiente tener una habitación diversa. Se debe alentar a las personas de diferentes orígenes a que expresen sus opiniones, especialmente si se encuentran entre los miembros más jóvenes del equipo.

“Mi equipo trabaja mucho en seguridad psicológica, que es necesaria para garantizar que las personas se animen y tengan la libertad de decir lo que quieran”, explica el jefe de transformación del grupo en un banco multinacional. “Esto es vital porque las personas que realmente saben cuál es el problema a menudo no son las personas más importantes sentadas alrededor de la mesa. Este es un elemento clave de la diversidad. Todos los estudios que he visto dicen que los equipos que se sienten psicológicamente seguros obtienen mejores resultados”.

Preguntas clave para los bancos cuando buscan reorganizar el talento e invertir en las personas:

• ¿Tenemos una estrategia de fuerza laboral específica para atraer, desarrollar y retener el talento adecuado?
• ¿Cómo definimos e integramos una cultura transformadora de mejora continua en un entorno de trabajo híbrido?
• ¿Nuestros equipos de transformación son diversos en cuanto a género, etnia, nacionalidad y experiencias?
• ¿Cómo podemos obtener la combinación óptima de habilidades en los lugares correctos para desarrollar y retener el talento de manera rentable?

6. Vuelva a evaluar el seguimiento y la supervisión del rendimiento -Se necesita una nueva lista de métricas para medir el éxito de la transformación.

Defina los KPI de transformación desde el principio

Con demasiada frecuencia, los bancos miran primero a las métricas financieras cuando evalúan el desempeño de las iniciativas de transformación, tanto durante como después del programa. Si bien no se pueden ignorar, estas métricas deben considerarse en combinación con indicadores operativos y de experiencia del cliente, como la puntuación neta del promotor o las tasas de procesamiento directo. Es vital definir un criterio de éxito, un marco de medición y KPI clave para la velocidad, la calidad y el valor de la transformación desde el principio de cualquier iniciativa, y luego adherirse religiosamente a estos criterios.

Las métricas financieras deben considerarse en combinación con los indicadores operativos y de experiencia del cliente, como la puntuación neta del promotor o las tasas de procesamiento directo.

El análisis cuantitativo debe combinarse con evaluaciones cualitativas, como perspectivas anecdóticas de clientes o empleados involucrados en la transformación. Estos pueden proporcionar el matiz y el contexto que a menudo se pasan por alto solo en la evaluación cuantitativa. Naturalmente, los recursos de seguimiento deben asignarse con mayor o menor intensidad según la escala y la importancia de la iniciativa de transformación.

“Las iniciativas de transformación de alto costo se revisan con mayor escrutinio, mediante el cual un comité revisa el progreso dos veces por trimestre y determina cómo y cuándo se pueden superar los desafíos”, explica el director de transformación de un importante banco de Asia-Pacífico. “Pero las iniciativas de transformación más pequeñas se evalúan trimestralmente y de forma automatizada en función de algún criterio de gobierno estándar. Evaluamos principalmente las iniciativas más pequeñas solo en el resultado, una vez que se completa el proyecto”.

Ponga la transformación en el centro del negocio

Si se considera que una transformación no tuvo éxito, un equipo de transformación central debe documentar los motivos en las revisiones posteriores a la implementación y compartir las lecciones clave con el negocio en general para garantizar que no se repitan los errores de juicio. Es importante destacar que esta información debe ser revisada por la dirección ejecutiva; si no, el aprendizaje se perderá.

Preguntas clave para los bancos mientras buscan reevaluar el seguimiento y el monitoreo del desempeño:

• ¿Cómo definimos, medimos e informamos sobre las iniciativas de transformación?
• ¿Usamos el equilibrio correcto de KPI financieros, de clientes, operativos y de empleados al medir el éxito?
• ¿Estamos aprendiendo de los errores de transformación del pasado?

Aprovechar el liderazgo es clave para el éxito

Un tema común de todas nuestras discusiones con líderes bancarios fue la importancia del liderazgo. Ya sea estableciendo y comunicando la agenda de transformación, realizando cambios organizacionales que creen un banco más ágil o desatando un cambio cultural, se necesita un liderazgo fuerte y comprometido para organizar e inspirar.

Con una dirección ejecutiva confiada y comprometida, los bancos pueden comenzar a dominar el arte de la transformación.

^* Los encuestados que indicaron que la declaración describe su transformación en gran medida, definida como una calificación de 8 o más en una escala de 0 a 10.

Autores:

Jan Bellens, Líder del Sector de Banca Global y Mercados de Capital de EY

Karl Meekings,  Analista líder de EY Global Banking & Capital Markets - EY Knowledge

Andrés Dorado, Líder de Banca y Mercados de Capital de EY Asia-Pacífico; Líder Global de Consultoría en Banca Corporativa, Comercial y PYME (CCSB)

Nigel Modem, Líder de Mercados de Capital y Banca de Servicios Financieros de EY EMEIA

Juan Walsh, Líder de Banca y Mercados de Capital de EY Américas

10 de enero de 2023