¿YA VIO ESOS RINOCERONTES GRISES QUE SE CIERNEN SOBRE SU CARTERA DE CRÉDITO?

“La pandemia de COVID-19 NO fue un “cisne negro” (evento catastrófico que surgió de la nada y nadie vio venir), Los virólogos y economistas han estado levantando la bandera roja durante años. De hecho, ya hace varios años la Organización Mundial de la Salud, advertía de la necesidad inmediata de prepararse para una pandemia respiratoria catastrófica de rápido movimiento que infectaría a más de 50 millones de personas y acabar con el 5% de la economía mundial. ¿Entonces que fue?… Fue un “Rinoceronte gris” que se había predicho durante mucho tiempo, pero que la alta dirección pasó por alto en todas partes”, es la voz de alerta de la Dra. Jo Robertson, PhD en gestión de crisis, autora del libro más vendido sobre liderazgo en situaciones de crisis “Ejecución de crisis: una guía de supervivencia de liderazgo de crisis de C-Suite“, quien lleva más de 20 años de experiencia manteniendo a las empresas Fortune500 fuera de crisis.

Seguramente la Dra. Robertson no está nada preocupada por la crisis social que ha estallado en Colombia,  y en otros países como lo que vivió Chile en 2019, y comienza a vivir Perú, Nicaragua, y Cuba, porque si así fuera, ya estaría enviando un mensaje de alerta a las entidades crediticias: ¿Ya vio esos rinocerontes grises que se ciernen sobre su cartera de crédito?

A medida que se profundiza el tercer pico de la pandemia y un nuevo ingrediente, en forma de protesta social, se suma a la crisis económica de hogares y empresas, la cartera de crédito enfrenta nuevos desafíos, ¿cómo podemos asegurarnos mejor de tener los ojos abiertos para que este nuevo escalamiento y dimensión de la crisis con tintes de rebelión, no nos golpee desprevenidos?

La “minga crediticia”; la huelga del no pago; la moratoria nacional. ¡Noo! tranquilos que eso aquí no pasa… ¿Cisne? ¿Ficción? ¿Especulación? o ¿Rinoceronte?

¿Y qué es un Rinoceronte gris?

La Dra. Jo Robertson nos explica: “un rinoceronte gris es un evento muy probable con un gran impacto que se descarta o se pasa por alto, tal vez porque no lo estamos tomando lo suficientemente en serio. El término fue acuñado por la autora de “TheGray Rhino”, Michele Wucker, para referirse a un peligro que es obvio, visible y te afecta directamente. (…) los rinocerontes grises me han fascinado durante toda mi carrera. Son probables – y eventos probables que tienen impactos potencialmente catastróficos – pero siempre tienen un elemento de incertidumbre. Sucederá en algún momento, pero no este año.

En conclusión, la definición de un rinoceronte gris: sabemos que va a suceder y no hacemos nada. Por el contrario, un evento de cisne negro es inesperado y nadie lo ve venir.

Comencemos ya a prestar atención a las señales de advertencia de un rinoceronte gris que se esconde dentro de nuestro portafolio de cartera crediticia, a plena vista y con el rumbo correcto.

Si los rinocerontes grises se esconden a plena vista, ¿por qué no podemos verlos?

Para Robertson, “la alta dirección, en muchos casos, exacerbada por aquellos de nosotros en el campo de la resiliencia, nos lleva a nosotros mismos y a nuestras organizaciones a la complacencia en la que tormentas monstruosas, terremotos severos, rayos, y pandemias “simplemente” ocurrirán una vez cada 100 años. ¿La probabilidad de que suceda este año es baja?

Las organizaciones suelen tener fondos de mitigación de riesgos muy limitados, por lo que se centran casi exclusivamente en los riesgos de alta probabilidad y alto impacto, por lo que los riesgos de baja probabilidad en el año en cuestión, quedan en un segundo plano, incluso los de impactos tan altos que pongan en riesgo le estabilidad misma del negocio.

“Los rinocerontes grises son riesgos de alta probabilidad y alto impacto, pero nos engañamos creyendo que, aunque son riesgos de alto impacto, es poco probable que ocurran este año y pueden ser empujados a la categoría de riesgo moderado para mitigarlos en el futuro”, explica Robertson. Ajustar la forma en que estamos viendo requerirá un cambio de perspectiva. Para Robertson, dos cosas son necesarias para lograr esto y van de la mano:

1. Necesitamos reconfigurar la forma en que realizamos nuestras evaluaciones de riesgos.

2. Necesitamos implementar mejores detectores de señales y capacitarlos para que reciban la advertencia adecuada en los oídos correcto.

A menudo, debido a la necesidad de reducir el gasto en mitigación, buscamos refinar cuán serios son los riesgos con una mayor categorización para poder identificar mejor el más riesgoso de los riesgos en nuestro mapa de calor, introduciendo matemáticas en la ecuación para que los peores riesgos estén claramente en el rojo.

Los riesgos que caen en el recuadro superior derecho o recuadros donde residen casi ciertos riesgos extremadamente impactantes son aquellos a los que se dirige la corrección. Aquellos que caen en las casillas de abajo a la izquierda, donde se encuentran los riesgos más raros e insignificantes, simplemente se aceptan porque es poco probable que ocurran. Incluso si lo hicieran, la consecuencia no sería grande, por lo que no es necesario gastar un presupuesto precioso. La mitigación de los riesgos en las otras casillas se encuentra en algún punto intermedio, pero normalmente terminan diferidos a año o al menos hasta que los riesgos en el cuadrante superior derecho hayan sido controlados.

Los rinocerontes grises serían eventos de grandes consecuencias si ocurrieran, pero parecería poco probable o incluso raro que ocurriera un evento de este tipo este año. Para sacar a los rinocerontes grises de la hierba alta para que podamos verlos mejor, debemos dejar de adivinar la probabilidad de que el evento suceda este año. De hecho, ¿por qué en la matriz básica calificamos el eje x (probabilidad) en pie de igualdad con el eje y (impacto)? Si disminuimos la importancia del eje de probabilidad y aumentar la importancia del eje de impacto, nuestros rinocerontes grises se convierten en rinocerontes rojos, claramente en necesidad de mitigación.

El segundo componente de por qué no vemos rinocerontes grises es porque es posible que necesitemos instalar mejores detectores de señales y capacitarlos para que reciban las advertencias adecuadas en los oídos correctos.

“Gran parte de la incapacidad para identificar un problema en escalada antes de que alcance un nivel de crisis es que la mayoría de las organizaciones abordan la identificación de la crisis con una mentalidad reactiva. Los umbrales para convocar al equipo de crisis de la organización a menudo se centran en la ocurrencia de un cierto nivel de daño”, explica Robertson.

Cuanto más grande sea la organización, más difícil puede ser identificar una circunstancia que se está intensificando (mientras aún se está intensificando en lugar de después de haberla intensificado) e informarla al nivel correcto donde el liderazgo pueda responder rápidamente. Después del hecho, a menudo es bastante fácil reconocer que hubo señales que presagiarían que algo se estaba descarrilando, pero esas señales no llegaron a las personas adecuadas que podrían haber hecho algo al respecto.

Particularmente para la cartera de crédito, estas señales se vuelven más difíciles de identificar por las agresivas estrategias que siguen utilizando las entidades crediticias de reconversión de deuda, reestructuración, ampliación de plazo y aplicación de períodos de gracia. Pero especialmente porque nunca se asocia la cartera al riesgo reputacional, o a los riesgos gubernamentales, o sociales como la turbulencia política, el cambio de modelo económico del país, o el estallido social.

Los análisis han demostrado que la mayoría de los casos, los líderes no son los detectores de señales.

“Como gestores de riesgos, debemos entrenar a nuestros líderes sintonizándolos con las señales que hemos captado. En lugar de seguir perpetuando una falsa sensación de seguridad basada en evaluaciones de riesgo que realmente no son más que conjeturas esperanzadoras y pensamientos ilusorios, debemos enfocar a nuestros líderes en verdades incómodas. No importa la probabilidad, el impacto es lo que importa”.

Frente al nuevo espíritu de rebelión que comienza a tomarse algunas de las instancias del país  y varios países de latinoamérica, urge revisar la forma en que vemos los riesgos y los rinocerontes.