Reinventar el Modelo de Remuneración a los Agentes Externos de Cobro resulta mandatorio

En 2021 Ciclo de Riesgo SUMMIT

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Urge un nuevo Modelo de Honorarios de Cobranza en Pandemia

La industria de la Cobranza genera múltiples encadenamientos, no solo en el Ciclo de productos y servicios financieros, sino también en empresas de todos los tamaños y sectores que juegan un rol fundamental en la estabilidad financiera en estos momentos de crisis, además de dotar de liquidez y por ende sostenibilidad al tejido empresarial, siendo un aliado especialmente relevante para las entidades crediticias quienes encuentran en la cartera su activo más valioso. De esta premisa la industria de la cobranza deriva su universalidad y transversalidad.

El ciclo de recuperación de cartera dejó de ser concebido como un proceso operativo del “back office”, para ser entendido en su verdadera dimensión: un proceso de negocio de alto impacto y gran valor estratégico, transversal a lo largo de todo el modelo de negocio; además se constituye en ese eslabón que conecta varios ecosistemas y áreas de las organizaciones.  

La crisis por la pandemia ha evidenciado que el modelo de remuneración por honorarios, de los agentes externos de cobro, empresas de cobranza, y BPO resulta insostenible

Hoy, la demanda de los servicios de recuperación de cartera esta disparada como nunca antes,  por la necesidad de darle liquidez a la cartera como pilar de sostenibilidad de todos los negocios, siendo demandados por empresas de todos los sectores de la economía y de todos los tamaños; y más aún,  por parte de las entidades crediticias de distinta naturaleza, bancos, fintech, cooperativas, cajas de compensación familiar, microfinancieras etc…. Sin embargo, resulta paradójico, que al mismo tiempo muchas empresas de cobranza, en medio de esta crisis, están al borde de cerrar por que no pueden sostener sus nóminas y plantas de personal, con apenas la mitad del ingreso. Es de recordar que la industria de la cobranza es extensiva en mano de obra,  especialmente generadora de primer empleo de calidad.

Al respecto, Michel Correa, Consultor experto en estrategia, sostenibilidad empresarial, y activos improductivos, en el pasado Master Class de Cobranza organizado por la revista Ciclo de Riesgo, ponía en contexto algunos de los aspectos que hoy resultan una amenaza para este eslabón de la cadena de valor del Ciclo de Cartera:

  • Los deudores no cuentan con recursos para pagar los créditos en mora,  y menos los honorarios o gastos de cobranza, los que en muchos casos son condonados o descontados por las entidades como parte de los alivios que permitan facilitar el pago.
  • • El sector financiero no desea asumir los costos de cobranzas del activo subnormal, e insiste en que debe ser el cliente que los pague, pero al mismo tiempo accede fácilmente a descontárselos al cliente.
  • Por lo general las entidades crediticias desconocen el costo total del ciclo de recuperación incluyendo el activo subnormal, en riesgo o en incumplimiento.
  • Es su imaginario creen que la gestión de recuperación deja altos márgenes para las empresas de cobranza.
  • Es lógico que en los costos de originación,  se incluyan los potenciales riesgos asociados a las pérdidas de crédito, pero esto solo pasa con las provisiones, pero no con los gastos de cobranza.

Sin duda, las estructuras de costos de las empresas de cobranza no deben ser subvaloradas por las entidades en la medida en que los costos regulatorios se han venido trasfiriendo a lo largo de los años; por su parte, los costos de localización son inversamente proporcionales al Habeas Data, en momentos en que la jurisprudencia se ha endurecido en los últimos años y la experiencia de los clientes morosos ha aumentado notablemente producto del mercado de abogados “arregla deudor”.

 

Nada más efectivo que avanzar de la mano del mejor aliado para transitar en medio de la crisis

Sin duda, el avanzar de la mano del mejor aliado marca un factor clave de éxito en la gestión estratégica de la cobranza, más aún en momentos de incertidumbre y crisis económica. Es así como las entidades crediticias ahora más que nunca deben aprovechar las capacidades, estructuras, recursos, conocimiento experto, analíticas, tecnologías y herramientas de comunicación y virtualización (chat, email, SMS, whatsapp y bots), de las empresas de cobranza, para incrementar su efectividad en la recuperación y llegar al grupo más amplio posible de deudores en el menor tiempo.

En su gran habilidad de relacionarse con los clientes y generar conversaciones potentes, la industria de la cobranza encuentra una de sus principales fortalezas: la consecución de los datos clave que les permita a las entidades crediticias un profundo conocimiento del cliente, no solo para calibrar sus modelos de riesgo a la nueva normalidad, sino también personalizar los alivios y las condiciones de reconversión de deuda, desarrollo de modelos de atención, relacionamiento y canales particulares para cada segmento de clientes, que resulten más eficaces, según las necesidades, características financieras, condiciones de contactabilidad, localización y movilidad.

Cuando se despierte el Monstruo de los períodos de gracia,  las capacidades se desbordaran

Hoy las áreas de cartera y cobranza, sumando todos los recursos internos y externos de las entidades crediticias, más todo el ecosistema de Contact Center propios y en outsourcing, BPOS, empresas de cobranza y abogados, gestionan en promedio, no más del 15% de cartera total del sistema financiero, incluyendo la vencida mayor a 30 días que en los últimos años ha oscilado entre el 4% y el 5% del total de la cartera, más la mora de 1 a 30 días que queda por fuera del indicador de cartera vencida pero que en sus picos más alto puede añadirle hasta dos puntos más al indicador, más la cartera castigada que le añade en promedio, entre 4 y 5 puntos más al índice de mora. (indicador de cartera con castigos se ubicó en el 9.39% a mayo 2020).

Si a la estructura actual, se le añade un 50% de cartera que hoy está al día por los alivios pero que seguramente tendrá que ser reestructurada, y por ende gestionada por las áreas de cartera y cobranza, con el consecuente análisis, diagnostico, negociación de condiciones, y suscripción de Otro Si a pagarés, la carga operativa será descomunal si no se desarrollan a tiempo las capacidades operativas, tecnologías de talento, además de simplificar los proceso operativos y de toma de decisiones; y empoderar con atribuciones los equipos. Nadie mejor que una empresa de cobranza para agregar capacidad de manera inmediata y fortalecer la operación con altos estándares de calidad.

Sin duda los canales digitales y la gestión automatizada serán un gran apoyo, pero lo cierto es que, en su gran mayoría requerirá de un acompañamiento personalizado con razón y criterio, que permita entender con profundidad la problemática de cada deudor, siendo imperativo que desde ya, esas capacidades deben estar creadas antes de que comiencen a vencerse los períodos de gracias y las cuotas.Luego ya será demasiado tarde.

 

Llegó el momento de reinvención del modelo de remuneración

En esta tarea es mandatorio evitar poner en riesgo el alcance y calidad de la gestión, reaccionando de inmediato; garantizando la operación de sus aliados naturales y estratégicos más sensibles y al mismo tiempo más relevantes en esta crisis, que son sus empresas de cobranza y agentes externos de recuperación.

No tiene ninguna sostenibilidad el modelo de contratación actual con un porcentaje de honorarios sobre la recuperación pagado por el deudor. Si no se cambia a tiempo el modelo de remuneración de los proveedores de cobranza, con medidas como puede ser, el garantizar por lo menos 3 meses de facturación para que puedan sostener la nómina y seguir operando, se va a generar la destrucción del eslabón más importante en este momento que es el que soporta la recuperación de la cartera, una industria experta y con capacidad de atender a miles y miles de deudores, ya no solo el 9,7% vencidos (cartera vencida en balance más la cartera castigada), sino también para garantizar la gran parte de ese 90% de clientes que estaba al día, antes de comenzar la crisis y que apenas se venzan los períodos de gracias, hay que entra a diagnosticar y a asesorar.

Las entidades que han suspendido por este tiempo la operación de los aliados de cobranza, corren alto riesgo que en dos o tres meses, cuando los vayan a necesitar con urgencia, ya no van a tener la capacidad para atender su operación. Unos, porque habrán tenido que mermar su planta de asesores y otros porque los tendrán 100% comprometidos con otras campañas que supieron darle sostenibilidad a la cartera, manteniendo la gestión de manera inteligente.

La trampa del precio más bajo

Es urgente observar con mayor profundidad y amplitud este fenómeno que está carcomiendo a la industria: la destrucción de valor por modelos de contratación lesivos, en medio de una posición dominante de las entidades financieras, situación que genera mucha fricción en el mercado.

Es por esto que dentro del ejercicio de construir nuevas formas de generación de valor dentro del nuevo normal en un entono en Pandemia, se hace necesario reformular una política clara de fijación de precios, y desarrollar una visión holística y axiológica del proceso,  para asegurar una mayor eficiencia en la asignación de recursos.

Ha sido lamentable observar, cómo muchos empresarios de esta industria, siguen cayendo en la trampa de dejarse incentivar a producir de la forma más barata posible los servicios de cobranza de cartera vencida, presionados por las exigencias de las entidades bancarias, exigencias que a veces se tornan en verdaderas amenazas respecto a la continuidad de sus contratos con la entidad. Y en este sentido, nos apropiamos de las palabras de Miguel Gómez Martínez asesor económico y empresarial, hoy presidente de Fasecolda: “Recuerden siempre: el low cost es una trampa de pobreza porque, para poder competir, los salarios deben ser bajos y el énfasis debe enfocarse en maximizar la producción con el mínimo de recursos” y continua advirtiendo una verdad a puño “Siempre existirá quien con un mayor nivel de pobreza que esté dispuesto a producir a un valor más bajo. La competencia por el menor valor no permite generar riqueza”. 
 

Explica Gómez Martínez: “Lo que hay que hacer es llevar al nivel más alto de generación de valor aquello en lo que somos buenos produciendo…. Los bienes y servicios buenos son costosos porque son apetecidos y pueden posicionarse en los rangos altos de consumo. Lo caro es rentable, mientras lo barato es sinónimo de una estructura productiva frágil y vulnerable a los cambios de la coyuntura económica”.

Siguiendo esa línea, no olvidemos que la cobranza es costosa, no solo porque exige complejos modelos operativos y de seguridad, la incorporación permanente de tecnología sofisticada, además de los costos asociados al cumplimiento de la alta carga regulatoria que recae sobre esta actividad, esto sin mencionar las altas tasas de impuestos.

Pero especialmente es costosa porque exige atraer y conservar el mejor talento humano, más en momentos en que la calidad de cartera está amenazada, personas educadas de alto nivel de desempeño, que han pasado rigurosos procesos de seguridad antes de ser incorporados, además orientadas al logro, con capacidades de trabajar bajo presión, con habilidades de comunicación y negociación, permanentemente capacitadas y actualizadas en la normativas y protocolos propios de cada originador y de la nueva normativa que ha proliferado en la pandemia,  y que además laboran en jornadas extendidas que generan una mayor carga del componente salarial por el pago de horas extras. Esto sin duda es costoso.

Es momento de entender la verdadera dimensión del servicio que prestan los empresarios de la cobranza, y en contravía el inmenso costo que representa una mala gestión en términos de servicio, provisiones, deterioro de cartera, y abandono de clientes.

¿Cuál será ese camino a seguir para lograr una remuneración más justa y acorde a la situación actual?... ¿Cuáles serían esos primeros pasos?