Canales integrados: la próxima frontera más allá de la distribución Omnicanal (Parte 2)

Jueves 25 de Mayo

Continuación, Parte 2

Cambiar de un modelo omnicanal a canales totalmente móviles orquestados e integrados permite a los bancos lograr una diferenciación genuina a través de una experiencia innovadora y personalizada para el cliente. Las instituciones líderes ya están desbloqueando el valor de una mayor satisfacción y lealtad del cliente, operaciones simplificadas, inversiones optimizadas, mayor productividad, mayores ingresos y un crecimiento más rápido. Ahora es el momento para que otros sigan su ejemplo

CAMBIO 1: HACER QUE LA APLICACIÓN MÓVIL SEA LA INTERFAZ PRINCIPAL PARA LOS CLIENTES

A medida que los clientes utilizan sus teléfonos inteligentes para organizar cada vez más aspectos de sus vidas, una aplicación de vanguardia se convertirá en la herramienta principal de un banco para orquestar los viajes del cliente y diferenciarse de la competencia. Para lograr esto, se requieren varias acciones:

• Enfocarse en brindar un excelente servicio y ventas a través de la aplicación. Los clientes deberían poder resolver cualquier consulta, satisfacer cualquier necesidad de servicio y comprar cualquier producto simplemente utilizando la aplicación. Además de proporcionar esta funcionalidad mejorada, los bancos líderes utilizarán su aplicación para enviar mensajes personalizados, ofrecer información y realizar ofertas a los clientes, lo que impulsará la generación de oportunidades, la venta cruzada y la venta adicional. Un prestamista hipotecario está rediseñando su proceso de hipotecas en torno a la aplicación móvil como motor para ofrecer comparaciones y emisión, ejecución (incluida la carga de documentos en tiempo real) y servicio postventa. Los clientes que busquen apoyo humano podrán realizar videollamadas con un asesor en cualquier momento de su proceso.
• Tratar la aplicación como el sistema nervioso central del banco, gobernando todas las comunicaciones y procesos con los clientes. Supongamos que un cliente está reservando una reunión de asesoramiento. La aplicación pregunta acerca de las necesidades específicas del cliente, vincula al cliente con un banquero adecuado, confirma la cita y aconseja al cliente sobre cualquier documento que necesite traer o subir. Después de la reunión, la aplicación registra los acuerdos alcanzados, las citas de seguimiento y otros pasos siguientes, como los esfuerzos de reorientación. Esto ayuda a los clientes a hacer un seguimiento de sus solicitudes, comprender el proceso del banco y mantenerse comprometidos. Al mismo tiempo, permite a los banqueros prepararse para las reuniones, ser más efectivos y reducir las ausencias.
• Humanizar la aplicación mediante la incorporación de funciones intuitivas para profundizar el compromiso emocional de los clientes. Estas características podrían incluir chats conversacionales similares a los humanos, un botón para llamar a un asesor, conexión de video directa, confirmaciones de citas con el nombre, foto y biografía del asesor, e incluso administradores de relaciones virtuales personalizados. Un gran banco europeo está considerando reemplazar el texto generado por computadora con grabaciones de voz para darle un toque más humano a su chatbot.
• Los bancos también podrían considerar la apertura de sus aplicaciones a proveedores de terceros con ofertas complementarias para satisfacer las necesidades más amplias de los clientes. Por ejemplo, un banco del sur de Europa ha pasado de ofrecer préstamos para automóviles a participar activamente en ventas de automóviles. Participar en estos ecosistemas permite a los bancos convertir su aplicación en una tienda todo en uno para los clientes que desean realizar compras importantes y financiarlas. Algunos de los servicios para clientes y funciones para empleados que esta aplicación puede ofrecer ya existen en los mercados actuales en diferentes niveles de madurez.

CAMBIO2: RECONSIDERAR LAS INTERACCIONES HUMANAS, LOS ROLES DE LOS BANQUEROS Y LAS UBICACIONES FÍSICAS

Aunque el contacto cara a cara está disminuyendo (los bancos cerraron el 9 por ciento de sus sucursales en 2021), aproximadamente una quinta parte de los clientes todavía valoran las interacciones humanas por la experiencia personal, el contacto social o el diálogo que ofrecen. Además, estas interacciones a menudo están asociadas con productos complejos y de alto margen que crean un considerable valor para los bancos. Al rediseñar los canales humanos y potenciarlos con elementos digitales, los bancos pueden mejorar el asesoramiento proactivo para impulsar el crecimiento. Esto implica los siguientes pasos clave:

• Adoptar un perfil de "un banquero". Dotar a los banqueros para que trabajen en servicios de asesoramiento de voz, video y en persona, y una amplia gama de productos, les permite crear una experiencia flexible e integrada para el cliente sin transferencias. La investigación de McKinsey muestra que este cambio ya está en marcha, con un aumento del 48 por ciento en el número de banqueros universales basados en sucursales desde 2017. Cuando un banco europeo introdujo banqueros personales universales en sus operaciones de servicio de sucursales, área de atención al cliente y centros de llamadas, experimentó un aumento del 30 por ciento en la satisfacción del cliente para las llamadas de voz gestionadas por estos banqueros.
• Actualizar ubicaciones clave a centros regionales multidisciplinarios. Los bancos líderes están abandonando las distinciones tradicionales entre sucursales, canales de voz y video, y consolidando la experiencia en centros centrados en el asesoramiento para mejorar la experiencia del cliente, aprovechar mejor el talento regional, trabajar principalmente con citas programadas y mejorar drásticamente la productividad. Están cerrando algunas sucursales mientras mejoran sustancialmente el "núcleo" para convertirlo en centros atractivos. Un banco europeo transformó 60 de sus 240 sucursales en casas de asesoramiento donde los clientes pueden buscar ayuda en asuntos financieros complejos, tomar un café e incluso trabajar por un tiempo. Ha experimentado una mejora del 25 por ciento en la satisfacción del cliente, un aumento del 60 por ciento en el tráfico de asesoramiento de alto valor y un aumento del doble en las ventas de los viajes clave de productos, todo esto mientras reduce el número total de sucursales en un 45 por ciento en tres años.
• Replantear y redimensionar radicalmente la presencia física. Un banco con su aplicación en el centro de las interacciones con los clientes y centros de asesoramiento y ventas complejas generalmente puede reducir su presencia física. Sin embargo, aún necesita atender a los clientes que no les gusta usar la aplicación, se quedan atrapados en procesos digitales o tienen necesidades o limitaciones específicas para viajar. Para complementar su presencia digital, algunos bancos líderes están creando "satélites" de mini sucursales o agentes independientes que se agrupan alrededor de los centros y ofrecen servicios manuales limitados a los clientes que ingresan, junto con educación para ayudar a cerrar la brecha de adopción digital. Este enfoque no documentos que debe llevar o cargar. Después de la reunión, la aplicación registra los acuerdos realizados, las citas de seguimiento y otros pasos a seguir, como acciones de remarketing. Esto ayuda a los clientes a realizar un seguimiento de sus solicitudes, comprender el proceso del banco y mantenerse comprometidos. Al mismo tiempo, permite que los asesores se preparen para las reuniones, sean más efectivos y reduzcan las ausencias.

CAMBIO 3: ADOPTAR LA HABILITACIÓN DE DATOS INTELIGENTES

Los bancos exitosos están implementando inteligencia artificial, datos, análisis y modelos predictivos para impulsar la personalización, optimizar la experiencia y el valor del cliente, y "inteligentizar" su aplicación móvil y banqueros humanos. Cultivan un "cerebro" inteligente construyendo una capacidad central de modelado de datos y AI para predecir necesidades, alimentar a la aplicación y a los banqueros con información y oportunidades de clientes, informar enrutamiento inteligente y emparejar clientes con banqueros. Utilizando técnicas de microsegmentación, los principales bancos crean perfiles detallados que predicen los modos de interacción y productos preferidos por los clientes. Para monitorear el rendimiento, realizan un seguimiento de las diferencias en el valor de por vida del cliente por perfil, canal y costo de servicio. Con datos de múltiples fuentes coordinados a través de una capa de orquestación, los bancos pueden crear una única fuente de verdad, dirigir a cada cliente al canal que más le convenga y optimizar las interacciones.

CAMBIO 4: ADOPTAR UN MODELO OPERATIVO CENTRADO EN EL CLIENTE

Los datos inteligentes fácilmente disponibles y la simplificación general del modelo operativo liberarán más tiempo para actividades orientadas al cliente. Para aprovechar al máximo los recursos adicionales, los bancos deben establecer un modelo operativo centrado en el cliente de las siguientes dos maneras:

• Simplificar drásticamente el modelo operativo del banco. Para facilitar la integración y fomentar una cultura colaborativa, los canales digitales y humanos deben compartir los mismos KPIs. Algunos bancos incluso crean un nuevo rol, el director de distribución principal, para liderar ambos canales. Esto permite a los bancos dirigir recursos hacia la optimización de la interacción entre los canales digitales y humanos para crear la mejor experiencia posible para el cliente. Después de que un banco introdujo un modelo de centro y satélite y un nuevo perfil de banquero único, pudo reducir su organización regional y la cantidad de roles gerenciales a la mitad.
• Centralizar cuando sea posible y regionalizar cuando sea necesario. El modelo tradicional de los bancos, donde cada sucursal "posee" una cuenta de resultados y clientes locales, puede obstaculizar la digitalización y fomentar la competencia entre los canales. Al centralizar la propiedad de los datos de los clientes, el diseño de la experiencia del cliente y las cuentas de resultados, un banco puede armonizar los canales, reducir la complejidad y liberar tiempo. Los banqueros pueden enfocarse en hacer lo que solo los seres humanos pueden hacer: utilizar su empatía y experiencia para comunicarse de manera proactiva y generar interacciones de alto valor, brindar asesoramiento personalizado y convertir más interacciones humanas escasas en momentos memorables de verdad que aporten significado y valor tanto al cliente como al banco.