Los bancos se están PREPARANDO CON UNA NUEVA ESTRUCTURA

Introducción

La crisis de salud de COVID-19 trajo un nuevo modelo para la economía y la sociedad a nivel global.

 La situación del COVID-19 acelera cambios en el comportamiento del consumidor y genera retos en los ingresos dado el difícil contexto macroeconómico y el gran riesgo de dificultades financieras para los consumidores y para las empresas.

 Los bancos son protagonistas fundamentales para liderar en el mundo la recuperación económica, y al mismo tiempo deben preservar la salud de sus organizaciones.

Ante los retos de COVID, los nuevos competidores de FINTECH y los servicios bancarios de bajos costos, los bancos están rediseñando los modelos de operación. Además de los retos anteriores, la rentabilidad proyectada presenta alertas, en razón de las nuevas provisiones por efectos de la pandemia, y porque existen organigramas pesados y costosos. Los bancos, como la mayoría de las empresas, enfrentan la necesidad urgente de rehacer la organización y efectuar cambios sobre sí mismos

Las preferencias bancarias de los consumidores están evolucionando rápidamente. Por ejemplo, en algunos mercados, esto puede traducirse en un 25 por ciento menos de sucursales físicas. Por su parte, los bancos deben cambiar su enfoque de riesgos y soluciones de asistencia al cliente para cumplir con su propósito de ofrecer soluciones financieras y mitigar los deterioros crediticios. Los modelos de crédito se deben adaptar para aumentar la precisión utilizando datos de transacciones en tiempo real y los sistemas de crédito deben reflejar las acciones del gobierno que incorporan medidas por segmento de clientes, sector y geografía.

Frente a las nuevas condiciones de entorno, la mitigación de los deterioros crediticios requiere otra clasificación:

- Diferenciar entre los prestatarios que probablemente crecerán.

- Los que enfrentan desafíos temporales de liquidez o modelos de negocios.

- y los que realmente tienen problemas estructurales

El énfasis en la velocidad será determinante para ser exitosos en este nuevo entorno. Los bancos han demostrado ser capaces de moverse más rápido de lo imaginado.

Para construir esa nueva estructura es necesario responder estas cinco preguntas:

1-¿Su estrategia de distribución está configurada en un horizonte de hasta tres años de aceleración de preferencias digitales?

2-¿Puede re-imaginarse las nuevas fuentes de ingresos y generar impulsadores de rentabilidad y crecimiento superior al del mercado?

3-¿Ha transformado su enfoque de riesgo crediticio y asistencia al cliente de manera adecuada para la nueva normalidad?

4-¿Puede mantener y reforzar la velocidad en el ritmo de toma de decisiones que se estableció durante la crisis para seguir tomando las decisiones correctas con mayor rapidez? 5-¿El talento de los banqueros para esa nueva estructura se está fortaleciendo en las competencias de conexión digital con los clientes?

Análisis para respoder las CINCO preguntas

1- ¿Su estrategia de distribución está configurada para hasta tres años de aceleración de preferencias digitales?

La edad de los clientes ya no es un diferenciador en las preferencias digitales de la banca. Los estudios de McKinsey revelan que las preferencias digitales de las segmentos de consumidores de mayor edad de Europa Occidental (de 51 a 64 años y mayores de 65 años) se alinean por primera vez con las de los grupos demográficos más jóvenes para la mayoría de los servicios bancarios.

Se espera que los medios digitales se conviertan en el canal predeterminado para la mayoría de los clientes y el único canal de ventas y servicio para muchos.

McKinsey estima que el 80% de las transacciones de servicios simples y dos tercios de las ventas de productos podrían realizarse digitalmente, particularmente en países donde ya se han realizado importantes avances digitales.

Estamos ante un aumento de las llamadas telefónicas. Debido a la crisis del COVID-19, los cierres de sucursales bancarias llevaron a que los volúmenes de llamadas se triplicaran. Los tiempos de espera se incrementaron entre diciembre de 2019 y abril de 2020 (Finalta Remote Banking Pulse Check Benchmark 2020). Este patrón refleja un retraso en las capacidades digitales, observándose que las funciones digitales mal diseñadas obligan a los clientes a llamar su banco. Si colapsan los centros de recepción de llamadas es porque no estan funcionando los canales digitales en debida forma.

2 - ¿Puede re-imaginarse las nuevas fuentes de ingresos y generar impulsadores de rentabilidad y crecimiento superior al del mercado?

Se deben adoptar conversaciones con los clientes más personalizadas, uno a uno; lo que permitirá soportar estrategias individualizadas aprovechando la analítica avanzada y un enfoque multicanal, con el consecuente incremento del ingreso y la rentabilidad. Lo anterior teniendo en cuenta que los bancos generalmente aplican análisis avanzados para identificar nichos de crecimiento prudente.

Hoy, los clientes que reciben ofertas bancarias personalizadas a través de múltiples canales, tienen más de tres veces la probabilidad de aceptar, en comparación con aquellos que reciben ofertas a través de un solo canal. El diseño de nuevos productos y servicios y las nuevas ofertas, deben incorporar las necesidades emergentes de los clientes, algunas de las cuales han cambiado debido a la crisis de COVID-19.

Los bancos capaces de crear interacciones digitales que se aproximen al diálogo en lugar de la comunicación masiva, ofreciendo asesoramiento personalizado para lograr los objetivos financieros de los clientes, serán efectivos en mejorar su rentabilidad.

Los consumidores más jóvenes en los mercados occidentales tienen dificultades para obtener crédito. Por su parte, la mayoría de los consumidores de 55 años o más se han preocupado en lograr obtener ingresos de jubilación adecuados. Segmentos diferentes con oportunidades diferentes. El desarrollo de productos crediticios para clientes con perfiles de ingresos no estándar o historial crediticio deteriorado debido a la crisis, será un desafío

3 - ¿Ha transformado su enfoque de riesgo crediticio y asistencia al cliente de manera adecuada para la nueva normalidad?

La información crediticia de COVID-19 está evolucionando rápidamente.

Dada la naturaleza sin precedentes de la crisis actual, los modelos y enfoques de riesgo crediticio existentes de los bancos son demasiado retrospectivos y no captan suficientemente las implicaciones del sector y las iniciativas gubernamentales. Los bancos pueden establecer otros marcos de decisión crediticia a través del análisis sectorial y el análisis de alta frecuencia y tendrán que ajustar sus datos y metodologías para reflejar la próxima normalidad.

Ahora es pertinente un enfoque basado en datos y a nivel de cliente, en el cual se evalúa la resiliencia de los prestatarios utilizando datos de la transacción. Al establecer otro enfoque del riesgo crediticio, es importante que los bancos adopten una visión de análisis sectorial específica para cada uno de ellos.

Por su puesto es necesario repensar los modelos operativos de cobranza, adaptando acuerdos de préstamos con la mentalidad de ayudar a los clientes a recuperar la salud financiera; actualizar los modelos de segmentación de la morosidad, utilizando datos para entender cuales clientes son financieramente vulnerables.

Se ha demostrado que ponerse en contacto con los clientes a través de su canal preferido incrementa los aumentos de los pagos en plazos mas cortos y en porcentajes mayores al 10%.

4 - ¿Puede mantener y reforzar la velocidad en el ritmo de toma de decisiones que se estableció durante la crisis para seguir tomando las decisiones correctas con mayor rapidez?

Debido al COVID-19, los bancos han ejecutado importantes iniciativas a las velocidades que antes se consideraban imposibles para el sector. La toma de decisiones que antes tardaba 4 meses, hoy se ejecutan en una semana. Los bancos deberán institucionalizar estos modelos de trabajo, manteniendo el ritmo acelerado y con decisiones correctas.

5-¿Qué talento se requiere para incorporar velocidad, flexibilidad y resiliencia en sus modelos operativos?

Será vital considerar la posibilidad de establecer organizaciones con estructuras planas; explorar opciones para rediseñar las decisiones simplificando los procesos; pasar de consultas secuenciales con múltiples partes interesadas a menos consultas paralelas que involucren solo a los líderes requeridos y dar más facultades de decisión.

Los bancos pueden reorientarse hacia lo digital ajustando las asignaciones de recursos e inversiones, tomando decisiones tecnológicas pragmáticas y capacitando rápidamente a la fuerza laboral para que sea más digital e interconectada en los datos de tiempo real y de altas frecuencias. Cuando los empleados conocen al detalle, transmiten esa nueva educación financiera a los deudores, y se evitan reprocesos y demoras en atención a los clientes.

Sin duda el 2021 se caraterizará por la migración hacia organigramas menos pesados y mas livianos, para incrementar la velocidad y ser mas eficientes.

Referencias:

- Top Strategic Technology Trends for 2021 / Brian Burke. Research Vice President, Gartner.

- Reshaping retail banking for the next normal (11 de Junio 2020) Mackinsey.

Escrito por: Fernando Ferro Vela