Enfrentando la Dimensión Desconocida

En 2021 Ciclo de Riesgo SUMMIT

Aliados de Negocio

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Fernando Ferro Vela Consultor senior en políticas y procesos de crédito y riesgo fferrovela@gmail.com 8 de julio de 2020

Para el sistema de gestión de riesgo, la pandemia se constituye en un Tsunami, con olas inmensas de cartera que sobrepasaron los rompeolas que tiene el sistema financiero

Por: Fernando Ferro Vela Consultor senior en políticas y procesos de crédito y riesgo
fferrovela@gmail.com
8 de julio de 2020

Para evitar los incumplimientos, las reservas y las moras, el Gobierno y los bancos decidieron en primera instancia, efectuar una ampliación de plazos y alivios para los pagos de forma masiva; de esta manera el estrés sobre la cartera de créditos quedó aplazado temporalmente. Ahora vienen los rebotes de las olas que vuelven a golpear con fuerza el rompeolas, que es la línea de defensa contra los riesgos. En esta dimensión desconocida, el gran objetivo para el sistema financiero es enfrentar las reestructuraciones de los créditos que se comienzan a vencer también de manera masiva.

Para enfrentar estas segundas y terceras olas son necesarias múltiples acciones en paralelo: reestructuraciones a los realmente afectados con análisis detallados, mientras a su vez se estudian nuevos otorgamientos de crédito para reconstruir
la economía; y por otra parte, se efectúa el acercamiento de cobranza a los que sí pueden pagar, con una gestión profesional que inspire confianza.

Transformación sin precedentes en el modelo de crédito

Con una economía que alcanzó a tener más del 80% en parálisis se genera una situación sin antecedentes; la humanidad actual no conocía una crisis como la que se está viviendo, y que afecta a todo el mundo. Este impacto en la economía implica la transformación sin precedentes en los datos y exige un modelo de crédito nuevo.

Con estos escenarios cambiantes, el deudor es otro, por lo que urge conocer como es su nuevo comportamiento. Incertidumbres radicales en los datos de los deudores, requieren altas dosis de flexibilidad mental y sensibilidad en la gestión de crédito.

Construcción del modelo de Reestructuración

No se pueden tomar decisiones sobre reestructuraciones, con base en los modelos históricos anteriores a marzo de 2020 y sin actualizar la clasificación de créditos. Esto sería asumir mayor riesgo y alejarse de la realidad.

El portafolio, tanto de cartera de consumo, como empresarial, requiere analizarse al detalle con mucha prudencia y rigurosidad y especialmente con nuevas variables que recojan la nueva realidad del mercado. 

El reto para efectuar eestructuraciones efectivas y que no recaigan en mora en la primera cuota, requiere de un nuevo sistema, una NUEVA ERA que exige regresar a un modelo “DE A UNO”; un banco para cada cliente, una planeación financiera individualizada. 

No a las soluciones masivas; se deben hacer los esfuerzos para comprender la nueva relación entre clientes, empresas y bancos que permitan obtener las nuevas variables de los modelos de riesgo de crédito, con los datos directos del deudor, y dar soluciones de a uno, en lo posible, o mediante la microsegmentación.

Tres premisas deben guiar esos primeros pasos:

1. Tener la cartera represada sin reestructurar genera una presión al rompeolas de contención que puede rebasar los niveles de adecuados de los indicadores de liquidez.

2. Entre menos reprocesos por reestructuraciones apresuradas se realicen, se lograrán menos costos, y menor presión a la liquidez, y así se permitirá mayor consistencia para que el crédito siga fluyendo.

3. Los deudores deben adquirir más y más educación financiera para compartir con responsabilidad, la realidad de su planeación financiera, lo cual es en beneficio de toda la sociedad. Por su parte, la educación financiera de los deudores debe evolucionar para que sea el mismo deudor la fuente de los datos y de su camino de solución.

Nueva Calificación de Cartera

Si bien, aún los indicadores de cartera vencida se mantienen estables, es por el efecto artificial de los beneficios que permitieron las normas de no calificar la cartera prorrogada en forma masiva, y que permitieron no marcar los créditos
como modificados.
Este Tsunami nos dejó sin datos, nos dejó en la incertidumbre. La clasificación y calificación de cartera se deben volver a realizar. La velocidad de cambio es creciente, no se puede estar seguro de los datos históricos de una semana a otra.
Ya no hay certeza crediticia intemporal con modelos estabilizados por años. Ahora los datos están sesgados por informaciones incompletas.

Por los alivios y extensiones de los plazos se deben reevaluar los criterios de calificación en razón a que el análisis de comportamiento como se ha llevado hasta el momento se encuentra distorsionado, por tanto es necesario diseñar
variables independientes de la mora misma que reflejen el riesgo de incumplimiento, y así apoyen los procesos de calificación, en los que se deben incluir los vencimientos de la primera cuota.

Construyendo nuevos modelos de Segmentación

Por lo menos tres tipos de clientes se deben identificar en un primer paso, para lograr reestructurar con mayor detalle ante estas segundas olas de rebote.

Tipos de deudores:
1. Los deudores que sí se afectaron y se deben reestructurar, que serían la mayoría.
2. Los deudores que se acogieron a los alivios y no pagaron, pudiendo hacerlo, y se gastaron el valor de cuotas para atender sus créditos, y ahora enfrentan la realidad de hacer reestructuraciones.
3. Otros deudores de segmento empresarial, que quizás no necesitaban de los alivios pero se acogieron por negocio, al recibir subsidios para pagos de las nóminas,
por los descuentos de los impuestos y acogerse a mayores plazos.

¿En qué información confiar? En la que nos brinde el mismo deudor

La pandemia nos exige entender una nueva realidad todos los días; el ambiente es de mucha tensión por los impagos, por la insolvencia de miles de empresas, por la presión a reinventar todo lo construido, por el miedo a los severos efectos del entorno sanitario, pero especialmente por los cambios en los hábitos de consumo de los deudores y su capacidad de pago.

En esta NUEVA ERA crece el poder del consumidor y por tanto es apropiado incrementar la capacidad de entender el nuevo mundo del riesgo para estructurar, refinanciar y otorgar créditos, con la velocidad que mitigue insolvencias
en un entorno altamente complejo y desinformado.

El impacto en reservas y provisiones, los dolores por las recargas de trabajo y el observar que varias de las reestructuraciones iniciales que se hicieron en forma masiva están recayendo en moras, generan desconcierto y desconfianza.

Ante la velocidad cambiante y la urgencia en dar soluciones efectivas, frente un consumidor exigente e interconectado, entonces …. ¿en qué se puede confiar? ¿en los modelos anteriores? o ¿en la tecnología?: Sin duda en el deudor;
es necesario confiar en el mismo deudor. 

Nadie conoce mejor las finanzas de cada cliente, que el mismo. Estos días los algoritmos ya no están observando y supervisando a los deudores; antes se podían supervisar todos los pasos de flujos de caja y se conocían los comportamientos de las personas con base en las gestión análitica de los macrodatos.

Como administrar el Cisne Negro

Estamos frente a un Cisne Negro, un suceso que se caracteriza por los siguientes conceptos según la concepción de Nassim Nicholas Taleb
• Se constituye en una rareza, porque está fuera de las expectativas normales.
• Produce un impacto tremendo.
• Pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que, erróneamente, se hace explicable y predecible.
• Una pequeña cantidad de Cisnes Negros está en el origen de casi todo lo concerniente a nuestro mundo, desde el éxito de las ideas y las religiones, hasta la dinámica de los acontecimientos históricos y los elementos de nuestra propia vida personal. 

Para efectuar reestructuraciones efectivas que esten adecuadas en el plazo y en los períodos de gracia apropiados, debemos entender este Cisne Negro y no subestimarlo.

Premiar la cultura de pago

Es imperativo estar muy cerca de las experiencias del cliente; entender sus ingresos y su nueva estructura de costos y los cambios en su entorno por los efectos de la crisis, entendiendo que ahora estamos en un mercado transformado por el desplazamiento en el equilibrio de poder hacia el consumidor, que se puede aferrar a normas que afectan la cultura de pago.

El poder del consumidor informado, altamente presionado por organizaciones y redes sociales, y además con varias alternativas de no pagar y facilidades para exigir prórrogas, en medio de un entorno que se agrava aún más por los
niveles de desempleo que se esperan sean superiores al 23% de la población activa, genera un escenario de incremento del riesgo, difícil de dimensionar. 

Sin duda, el proceso de recuperar el empleo, y generar fuentes de ingreso para los hogares, se constituyen en prioridades principales de política pública, sin embargo el sistema financiero no tiene especial protagonismo en este aspecto. Por lo tanto el mayor aporte a esa recuperación social está representado en la óptima administración del riesgo de crédito.

Para esto, las tendencias con base en las nuevas prioridades exigen cuatro frentes de actuación:

1. Revisar al detalle los portafolios de crédito
2. Desarrollar nuevos productos para el nuevo normal
3. Nuevas formas de tomar decisiones de crédito
4. Dar soluciones efectivas a los deudores

Nuevos retos concentrados en frentes de mayor impacto

El plan de acción deberá estar enfocado en las prioridades estratégicas, para evitar presionar más, las ya excesivas cargas de trabajo, por incremento de comités y de reuniones con saturación de nuevos requerimientos a las áreas de
riesgo, crédito, cobranzas y tecnología.
• La construcción de límites de exposición por sector económico, permitirán definir el máximo riesgo que se quiere asumir, por actividad económica y por segmentos de clientes.
• Construir escenarios de crisis, por cadenas productivas o interrumpidas.
• Los modelos de otorgamiento de crédito serán distintos a partir de la construcción de nuevas variables por región, por sector, por cliente, a partir de herramientas de analítica avanzada.
• Desarrollar una cobranza inteligente de asesoría y acompañamiento, para generar confianza y solución y especialmente para obtener datos de las nuevas capacidades de pago, para lo cual se tendrá que acudir
a todas las fuentes de información posibles:

 - Las facturas de servicios públicos vigentes
- Los pagos de los celulares que estén al día
- Los aportes al seguro social que se estén efectuando
- Los pagos del servicio de internet
- Las facturas que se siguen emitiendo
- La existencia de los convenios de pago de nómina con el sistema financiero

 

Algunas recomendaciones respecto a las variables

Resulta de mayor importancia, actuar de forma más rápida y encontrar la manera de reducir la incertidumbre, acortando los tiempos de generación de información, sin perder de vista las siguientes recomendaciones:
• Las fuentes de información aún están inciertas para reflejar lo cambios
• Evaluar la construcción de modelos alternativos, antes que ajustar los existentes.
• No es apropiado probar miles de variables en esta situación, lo aconsejable es centrarse en las variables probadas en las últimas semanas y hacer modelos más simples.
• Utilizar la analítica con las fuentes menos inciertas.
• Incluyendo nuevas variables, las que se deben ir ajustando y ponderando diferente.
• Especial atención a los datos que están distorsionados. Se pueden generar sesgos por los alivios, por las extensiones en los plazos permitidos por los supervisores para dejar sin huella los no pagos, y así no generar provisiones, ni reservas. Lo cual distorsiona los parámetros debido a la falta de períodos históricos capturados en los últimos tres meses que obstruye las pruebas de consistencia.

  • Ajustes manuales: ajustes de las tasas de interés con diferenciales y reducciones, los incrementos en provisiones, los cambios de calificaciones deben ser realizados en forma manual.
  • Fallas en las probabilidades estadísticas de los escenarios: los escenarios pueden estar subestimados o sobreestimados debido a la ausencia de pruebas por la volatilidad de los nuevos supuestos.

El deudor: el gran protagonista del crédito en Pandemia

En este nuevo modelo de crédito el gran protagonista es el mismo deudor, quien ante ésta situación deberá tener la responsabilidad y la cultura de pago de compartir su realidad económica, y permitir que la gestión de las
entidades crediticias, en la toma de decisiones, sea la apropiada para reestructurar los créditos, evitando reprocesos adicionales, costos y dolorosos.

Los atributos del deudor que construyen las variables para lograr restructuraciones efectivas, son:

1. Compromiso con la Salud Pública: Que mida su grado de responsabilidad con la emergencia sanitaria y el cumplimiento con los protocolos de salud, además de la obtención de los informes de expertos.

2. Carácter ante la Crisis que mide la ética de pago en épocas de estrés; la cultura moral de pago histórica y la nueva cultura de pago ante la pandemia. Además de su responsabilidad social y de arraigo en el país.

3. Comunicación transparente de los Estados Financieros: Si el Deudor refleja la realidad financiera y su nivel de comunicación y actualización de los estados financieros.

4. Competencias Empresariales 

• Capacidad para reinventar nuevas formas de trabajar. Esta situación destruyó las fuentes de ingresos, pero los talentos están para construir otras fuentes y reconstruir la economía.
• Nuevas competencias digitales ante las situaciones de pandemia.
• Superación de dificultades.
• Adaptar las competencias a la virtualidad y a crear formas de trabajo con seguridad sanitaria.
• Apoyar los nuevos emprendimientos de varios deudores que cambiaron de negocio y que están generando ingresos por otra fuente.
• Activo con las políticas de desarrollo sectorial y empresarial obteniendo asesoría técnica y acompañamiento gremial.
• Participante de proyectos de reconstruccion de la economía.

5. Plan de reactivación de la generación de caja 

• Interconectar el proceso de medios de pago del pago en el banco, con el proceso de crédito.
• Extraer de los medios de pago los datos de los flujos transaccionales para verificar movimientos de caja de los clientes y construir los nuevos modelos de crédito.
• Los costos de caja para aplicar la nueva normalidad fundamentada en inteligencia santiaria.
• Capacidad de reactivar las cadenas de generación productiva.
• Control adecuado de los nuevos costos.
• Conocer y apoyar la caja que se genere de nuevos emprendimientos.
• Bancarizacion de los clientes tanto en los productos de captación como los de crédito.

6. Capital
• Relación capital frente a los nuevos endeudamientos para enfrentar la crisis.
• Compromiso de capitalización futura.
• Porcentajes de capital significativos en los proyectos de la nueva economía.
• Compromiso de pagar el capital antes que los dividendos.
• Inversión en la recuperación de la economía y del empleo.

7. Colateral – garantías
• Demostrar el entendimiento de las debilidades de las garantías en la nueva situación
• Expresar las afectaciones sanitarias y ambientales, que modifiquen el valor de las garantías, avalúos para la nueva realidad.

 

Calibraciones y ajustes con las nuevas variables identificadas

Identificar las nuevas variables de los modelos: Será clave la aplicación de ajustes y calibraciones con las nuevas variables y el seguimiento intensivo al desempeño de los modelos nuevos.
Correlación entre segmentos y entre modelos: Evaluar las dependencias entre modelos y evitar el impacto de contagios entre modelos.
• La toma de decisiones deberá basarse en varios aspectos, no solo el modelo, no solo los indicadores
• Establecer una estrategia basada tanto en indicadores como en modelos con revisiones muy recurrentes, diarias, semanales.
• Revisar y ajustar los niveles de apetito y de tolerancia al riesgo.

El modelo debe incluir cambios importantes en seis frentes:

• Probabilidad de incumplimiento (PI): La posibilidad de caer en un entorno de mayor incertidumbre puede ser mayor a la utilizada en los modelos de referencia de los entes reguladores, por lo que debe ser modelada la nueva probabilidad de incumplimiento con un tipo de técnica que permita su fácil reestimación con el fin de dar una adecuada administración al modelo.

• Perdida dado el incumplimiento: Las PDI se pueden ver afectadas por el efecto en las tasas de recuperación, el cual no será en corto plazo. Y por el cambio de los avalúos de los inmuebles y otras garantías.

• Segmentación: Los segmentos cambian porque los impactos no son lineales son atípicos, por lo que se deben aplicar técnicas que incorporen este comportamiento no lineal.

• Definición de Incumplimiento (Default): La definición de incumplimiento con el aumento significativo del riesgo debe incorporar parámetros de estrés que reflejen las nuevas condiciones de incertidumbre

• Macroeconomía (Forward Looking): Tanto los pronósticos macro como su impacto en el riesgo toman mayor relevancia en la estimación futura del riesgo, por lo que las técnicas tanto de estimación como su reflejo en el comportamiento deben propender por dar una visual a largo plazo y también contra cíclica.

• Madurez del portafolio de crédito: Con base en las medidas que están tomando en el Gobierno de aumentar los plazos de gracia y por las reestructuraciones es importante verificar que la vida esperada de los créditos se extenderá, por esto, se requiere realizar un modelamiento de dicho factor e incluir la nueva tabla de amortización con más años y diferentes escenarios de duración de los efectos del Covid.

Impacto en el Portafolio

Enfrentar la dimensión desconocida con nuevas políticas de crédito y nuevas variables, implicará además otros ajustes de la mayor relevancia:
• Verificar los criterios de aceptación de riesgo. 
• Ajustar la segmentación analizando el deterioro individualizado.
• Efectuar DUE DILIGENCE como si fuera un nuevo portafolio para definir: -que se puede agrupar y - que no es agrupable porque es atípico.
• Verificar los criterios de aceptación de riesgo para agrupar después de identificar el perfil de riesgo y adaptar correctamente las metodologías a los nuevos créditos, uno por uno.
• Reestimar los flujos futuros esperados de los créditos de los clientes, uno por uno, por impactos del Covid-19 y en la era POSTCOVID.

La tarea no cesa. Una vez superada la pandemia, se requerirá otro nuevo modelo de otorgamiento de crédito para la etapa Post Covid.
El reto es de gran magnitud y los bancos tienen la fortaleza y solidez para aportar en la superación de dificultades y entrar en la NUEVA ERA con actitud y esperanza, no solo para reconstruir la economía, sino tambien lograr un mejor desarrollo de nuestra sociedad.

Referencias bibliográficas
- Libro el Cisne Negro -El Impacto de lo altamente improbable - Nassim Nicholas Taleb 
- Conferencias y foros situación COVID
- Master Class On Line de Recuperación de Cartera en Pandemia – Revista Ciclo de Riesgo Paneles y Conferencias junio 10 y 11 de 2020
https://www.youtube.com/watch?v=fzIEElpLURw&list=PLnHkjAQu06b92HxWTcFIpe...
- Libro 21 lecciones para el siglo XXI de Yuval Noah Harari
- Presentation Brayan Roja - Director Financial Risk Management KPMG Advisory Services, junio 10 de 2020 https://www.youtube.com/watch?v=ftzoxTKBBjU