La pandemia obliga a calibrar los modelos de riesgo de la banca

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Modelos bancarios después de COVID-19: llevando la gestión de riesgos del modelo al siguiente nivel

By Marie-Paule Laurent, Olivier Plantefève, Maribel Tejada, and Frédéric van Weyenbergh  - McKinsey & Company.  Marie-Paule  y Frédéric son socios en la oficina de McKinsey en Bruselas; Olivier Plantefève es socio de la oficina de McKinsey en París, donde Maribel Tejada es un experto sénior.

La pandemia de COVID-19 ha revelado fallas inesperadas en los modelos de riesgo de los que dependen los bancos. ¿Cómo pueden abordar mejor este desafío?

La pandemia de COVID-19 está causando estragos en la vida humana y en el sustento de millones de personas en todo el mundo. A medida que las personas y las instituciones luchan por contener la propagación del virus, las medidas impuestas necesariamente han causado grandes perturbaciones económicas. Todas las industrias se han visto afectadas, y la banca no es la excepción. Las posiciones de capital, ganancias y pérdidas y liquidez se han visto muy afectadas. Una consecuencia ha sido que los modelos de los bancos se han desconfigurado de cara al negocio. Las fallas han puesto en duda la confiabilidad de estos modelos y sugieren que no se puede confiar en ellos para ayudar a los bancos a atravesar la crisis.

Pocos líderes empresariales podrían haber previsto un cierre económico global de esta magnitud. Los modelos de los que dependen las instituciones financieras para administrar sus negocios simplemente no incorporan tal crisis. La mayoría de los modelos están diseñados casi necesariamente para predecir un futuro estable. En verdad, el verdadero fracaso no es que los bancos utilizaron modelos que fallaron en esta crisis, sino que no tenían planes alternativos traducidos en variables para administrar cuando llegó la crisis.

Hay varias razones para las fallas.

Primero, los supuestos y límites del modelo definidos en la etapa de diseño se desarrollaron en un mundo anterior a COVID-19.

En segundo lugar, la mayoría de los modelos se basan en datos históricos, sin el acceso a esos datos de alto espectro de tiempo, la recalibración del modelo no se hace posible.

Finalmente, si bien el acceso a los datos alternativos necesarios es teóricamente posible, los modelos no podrían integrar la nueva información de manera ágil, porque los sistemas y la infraestructura en los que están construidos carecen de la flexibilidad necesaria.

Los bancos están experimentando cada vez más fallas en los modelos, y se pueden esperar más problemas con el tiempo. Las instituciones financieras ahora deben revisar urgentemente sus estrategias del modelo. Necesitan desarrollar y aplicar acciones eficientes a corto plazo y un plan a largo plazo para mejorar la resiliencia del modelo. En dos horizontes de tiempo priorizados, los bancos pueden realizar ajustes coordinados del modelo para permitir la continuidad del negocio en el corto plazo mientras revisan sus necesidades de desarrollo y de calibración del modelo y mejoran sus marcos de gestión de riesgos (MRM) a largo plazo. 

COVID-19 ha afectado la confiabilidad del modelo en todas las funciones y operaciones bancarias

Los problemas del modelo no se limitan a un solo tipo de riesgo o funcionalidad, sino que han surgido en todos los aspectos de las operaciones de un banco. El efecto sobre las operaciones estándar es generalizado:

  • Los modelos de calificación son inexactos porque no pueden actualizar los puntajes rápidamente, lo que los hace irrelevantes para evaluar la solvencia en todos los sectores o segmentos de clientes. 
  • Los indicadores del sistema de alerta temprana (EWS) muestran un número engañoso de señales, lo que provoca una pérdida de potencia predictiva.
  • Los modelos de liquidez no pueden predecir grandes salidas y reequilibrio de cartera, lo que pone en riesgo las posiciones de liquidez.
  • Los enfoques de riesgo de mercado basados ​​en modelos están reaccionando de forma exagerada al precio y al estrés de la calidad del crédito, así como a la escasez de liquidez, lo que lleva a un impacto inflado de ganancias y pérdidas y a un costoso financiamiento adicional de transacciones autorizadas y extrabursátiles (OTC).
  • Los modelos regulatorios aumentan mecánicamente los requisitos de capital y liquidez y el aprovisionamientodebido a su prociclicidad.
  • Se espera que los efectos a corto plazo en los modelos regulatorios, incluidos los del enfoque IRB,  NIIF 9 y las pruebas de resistencia, sean neutralizados parcialmente por la flexibilidad regulatoria y de supervisión. (*1)

Anticipar más orientación en el futuro. Inevitablemente, los bancos tendrán que ajustar sus datos y metodologías para reflejar la nueva normalidad.

En contraste con los efectos en los modelos regulatorios, el impacto de la crisis de COVID-19 en los modelos de riesgo de negocios fue inmediato. Su fracaso los ha vuelto inútiles para apoyar la toma de decisiones en la crisis. Los bancos deben abordar urgentemente las fallas del modelo y hacer los ajustes necesarios para evitar tener que depender solo del análisis y el juicio de expertos.

La velocidad de la reacción de los bancos a la crisis ha desencadenado nuevos riesgos.

Al igual que las empresas de otros sectores, las instituciones financieras no estaban preparadas para una economía bloqueada y se han apresurado a adaptarse. Rápidamente, están tomando medidas de mitigación del modelo, a menudo de manera descoordinada. Las acciones apresuradas incluyen lo siguiente:

  • reemplazo de modelos solo con vistas expertas
  • recalibrando modelos usando datos recientes
  • ajustar los resultados del modelo de acuerdo con el análisis de expertos
  • construyendo modelos alternativos para satisfacer las necesidades actuales de los bancos

Estas acciones de mitigación se han visto obstaculizadas por plazos de implementación cortos, la falta de acceso a fuentes de datos alternativas (como datos de alta frecuencia) y la ausencia de un modelo operativo ágil subyacente. Este último obstáculo impide que los bancos aborden los cambios que surjan con ajustes oportunos de manera continua. El resultado es que las acciones de mitigación en sí mismas están generando una serie de nuevos riesgos:

  • Falla del modelo. La velocidad a la que se implementan las soluciones y los ajustes aumenta el riesgo de bajo rendimiento y falla del modelo. Los resultados del modelo deficientes y sesgados podrían generar riesgos legales y de reputación debido a las soluciones inapropiadas.
  • Mensajes y decisiones contradictorias. Los ajustes y los supuestos subyacentes aplicados de manera inconsistente en los diferentes tipos de modelos pueden evitar decisiones informadas y alineadas.
  • Incapacidad para lanzar una remodelación efectiva. La reurbanización de los modelos puede verse obstaculizada debido a la falta de perspectiva sobre la nueva normalidad y su impacto en los negocios.

Los bancos deben hacer más que actuar de manera eficiente a corto plazo para gestionar la crisis. También deben evitar que las soluciones a corto plazo se conviertan en problemas a largo plazo dando un paso atrás y desarrollando una estrategia modelo coherente y resistente.

¿Qué estrategias deberían poner en práctica las instituciones financieras ahora?

Para abordar los desafíos planteados por COVID-19 y los modelos predictivos de  riesgos de solución rápida, los bancos deben desarrollar su estrategia de dos fases. La primera fase es un modo de operación de crisis a corto plazo para MRM, y la segunda es la mejora integral a largo plazo de la estrategia de MRM para aumentar la resiliencia y permitir ajustes proactivos a los cambios que surjan.

Fase uno: pasar a un modo de operación de crisis para el modelo de gestión de riesgo

En la primera fase, los bancos se centran en ajustar de manera efectiva los modelos para que se ajusten a su propósito y mitigar los riesgos de malas decisiones comerciales. Los ajustes deben hacerse rápidamente, pero también de manera eficiente y consistente para evitar costos excesivos de reurbanización o reajuste.

Recomendamos que se cree un grupo de trabajo dedicado para liderar a los bancos en modo de operación de crisis. Para ejecutar la respuesta a la crisis MRM de manera efectiva en una situación altamente disruptiva, el equipo debe tener un gobierno claro, un modelo operativo disciplinado y herramientas MRM útiles. Llevará un esfuerzo de reequilibrio de las actividades habituales a las actividades de crisis. Con un enfoque ágil, el equipo debe realizar una revisión MRM rápida y efectiva. Usando metodologías claras y sus herramientas de MRM, incluido el inventario modelo y un tablero de MRM de respuesta a crisis, puede desarrollar e implementar un plan bien organizado de respuesta a la crisis. Recomendamos que conste de cuatro partes:

  1. Inventario de ajustes al modelo de riesgo. El inventario identificará los modelos que han fallado o es probable que fallen en el futuro cercano. Luego debe identificar todos los ajustes del modelo que se han aplicado y asignarlos a los modelos identificados en riesgo.
  2. Acciones consistentes de mitigación del modelo. Los ajustes del modelo deben aplicarse consistentemente en todas las funciones y operaciones. El equipo de MRM debe garantizar la verificación cruzada de los ajustes del modelo y los supuestos subyacentes para los diferentes tipos de modelos para garantizar la coherencia y evitar mensajes y decisiones contradictorios.
  3. Revisión oportuna de los ajustes del modelo. El equipo debe realizar rápidamente un desafío efectivo de todos los ajustes del modelo y los supuestos subyacentes planeados, adoptando un enfoque ágil y aplicando una metodología de revisión enfocada.
  4. Planes de calibración a corto y largo plazo. Los ajustes del modelo y las necesidades de reurbanización del modelo deben priorizarse de acuerdo con la criticidad del modelo para el negocio y la probabilidad de falla. Una vez que esto se haya completado, los bancos deben revisar los ajustes del modelo aplicado y las necesidades recomendadas de remodelación o ajuste del modelo.

Fase dos: pasar al siguiente nivel del viaje modelo-gestión de riesgos

Los bancos deben usar MRM en un rol más estratégico y fundamental, ya que los bancos se mueven proactivamente para administrar sus modelos de carteras. El propósito de MRM será mejorar la eficiencia del negocio y la toma de decisiones de gestión al tiempo que aumenta la resiliencia del panorama modelo.

Para mejorar su MRM, los bancos deben desarrollar elementos marco sólidos para informar las decisiones comerciales y estratégicas. Si bien MRM agregará valor de varias maneras en la situación actual y la estrategia general del modelo, los siguientes elementos centrales pueden considerarse esenciales:

Resumen de modelos en riesgo y modelo de contagio. Los bancos deberían poder identificar modelos en riesgo evaluando si cada modelo es esencial para las operaciones comerciales y bancarias y de qué manera. Debería mejorar las metodologías de nivelación y evaluación del riesgo del modelo para medir la exposición al fracaso: limitaciones y límites del modelo. La descripción general también debe permitir la evaluación de las interdependencias del modelo. Esta capacidad permitirá a los bancos evaluar y anticipar el riesgo y el impacto del contagio modelo.

Modelo de plan de contingencia. El banco debe revisar las declaraciones del modelo de riesgo-apetito y mejorar los límites y limitaciones del modelo con niveles claros de tolerancia para escenarios específicos. Se debe desarrollar una solución alternativa para modelos en riesgo con cero o baja tolerancia a fallas (alta criticidad). Se necesita un plan para la continuidad de las actividades relacionadas con el modelo en caso de interrupción. El plan podría incluir un modelo operativo remoto, acceso remoto a los sistemas de datos e infraestructura adecuada para continuar con las actividades.

Tablero dinámico de MRM. El tablero de instrumentos es una herramienta MRM que se puede configurar para alertar al banco de los modelos emergentes en riesgo. Los planes para la reurbanización de modelos de todo el negocio y la mejora de MRM se pueden integrar en la herramienta, lo que también puede permitir el seguimiento del progreso contra hitos basados ​​en indicadores clave de rendimiento.

Grupo de talentos flexible y versátil. Los bancos necesitan personas con la experiencia y las capacidades necesarias para identificar los modelos en riesgo en diferentes funciones y negocios, y para realizar evaluaciones de riesgo de modelo enfocadas. El equipo debe trabajar bajo una gobernanza clara del programa, asegurando la visibilidad y la responsabilidad de las actividades críticas del negocio, como el desarrollo del modelo, los ajustes, la revisión y el monitoreo.

Si bien el alcance de la crisis COVID-19 no fue anticipado por las instituciones financieras, muchos de los problemas que enfrentan los bancos ahora podrían haberse evitado con un MRM más proactivo. No es demasiado tarde para crear esta capacidad, que vincula los modelos con el apetito y la gestión del riesgo de un banco. En lugar de actuar únicamente como una función de control, MRM ahora puede ser un socio estratégico, aportando valor a toda la organización. Al planificar con anticipación mientras opera desde la crisis de COVID-19, los bancos pueden llevar su MRM al siguiente nivel en su viaje.