La Financiación en Monómeros como instrumento eficaz de Crecimiento económico y social para sus encadenamientos productivos
Monómeros Colombo Venezolanos ocupa el puesto 120 en el Ranking de las 1.000 empresas más grandes de Colombia según sus ventas, gracias a un portafolio de productos que se destaca en el entorno petroquímico a nivel mundial. Por su puesto, esta diversidad de sectores, desde almacenes de productos agrícolas en ciudades y veredas colombianas donde los campos y los animales crecen con nutrientes y fertilizantes de monómeros, hasta pequeñas, medianas y grandes empresas manufactureras a nivel nacional e internacional, hace que la Gestión estratégica del Ciclo de Crédito sea un eslabón muy fuerte del encadenamiento comercial y productivo que genera monómeros en los sectores que atiende.
Para Juan Carlos Suárez Sánchez, Jefe de Crédito y Cartera de Monómeros, la buena capacidad en la toma de decisiones, un profundo conocimiento del cliente, adecuados modelos de segmentación y una gestión integrada con las áreas “core” del negocio, sin duda son factores claves de éxito:
¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan los gerentes de crédito que operan modelos B2B?
Los principales desafíos dentro de este tipo de modelos están asociados a la capacidad de tomar decisiones en las cuales se apoye estratégicamente la dinámica comercial de la empresa, sin perder de vista los niveles de riesgo adecuados al sector económico que pertenece, asegurando en todo caso la columna vertebral del negocio, como lo es su flujo de caja.
¿Considera que la actividad de crédito se constituye en un instrumento clave dentro de las estrategias de competitividad de las empresas, o es simplemente una herramienta auxiliar para incrementar las ventas, o incluso hay en su empresa quienes la consideran un mal necesario?
Definitivamente es un instrumento clave de la estrategia de competitividad de la empresa. Para que esto sea visible de esta manera, es importante articular unidades de crédito, cobranzas y riesgos, con políticas y procedimientos definidos y documentados, donde se incorporen las mejores prácticas y herramientas en análisis financiero de crédito, calificación de clientes, control de garantías, comités con estamentos de aprobación, seguimiento de riesgo y una adecuada gestión de cobranza, trabajando conjuntamente para que exista una base sólida de apoyo al dinamismo de las áreas comerciales.
¿Cuál sería esa mejor práctica en la originación de crédito que permita fortalecer los modelos B2B?
Un elemento fundamental en la originación de crédito en modelos B2B es el conocimiento del cliente. Los responsables de las áreas de crédito deben conocer en forma detallada a sus clientes: hábitos de compra, recurrencia, condiciones comerciales otorgadas, relevancia estratégica para la empresa, sector económico, estructura accionaria y directiva, situación financiera, comportamiento de pago, entre otras. Para ello es importante la cercanía que se genere en la relación con el cliente, incorporando una dinámica constante de visitas de conocimiento y/o teleconferencias y la implementación de formatos de vinculación e informes de visitas comerciales.
¿Las áreas de crédito deben acompañar la gestión comercial y de venta de las empresas?
Si, permanentemente. Este acompañamiento será más exitoso en la medida que exista una adecuada estructuración del área de crédito y riesgos, soportada con las herramientas adecuadas, el recurso humano idóneo y la definición integral de políticas y procedimientos.
Para terminar con una óptima Gestión de Cobro: ¿Cuál sería una mejor práctica en la recuperación de cartera, que permita alcanzar mayores niveles de efectividad, eficiencia y mejor balance riesgo rentabilidad?
La segmentación. Como pasa en la gestión de otros tipos de modelos, la segmentación es un elemento clave que permite mejorar los niveles de eficiencia y la productividad en los equipos de cobranza. El conocimiento del cliente, el seguimiento continuo de riesgo y el uso de modelos de pronóstico, deben permitir discriminar los clientes que pueden gestionarse con mecanismos comerciales de menor costo y estrategias de gestión diferenciada.