LA GESTIÓN DE CARTERA: PILAR FUNDAMENTAL PARA ASEGURAR LA SOLIDEZ DEL SISTEMA PRODUCTIVO Y COMERCIAL

La gestión estratégica de cartera se constituye en pilar fundamental para asegurar la solidez del sistema productivo y comercial, en un tejido empresarial que ha sabido incorporar a su modelo de negocio, la financiación como una herramienta poderosa que impulsa la compra de manera sostenida, mientras asegura fidelización y permite la construcción de factores diferenciadores de competitividad.

Es así como la mayoría de las marcas más importantes del país, hasta pequeños comercios y pymes, ya tienen incorporadas en sus modelos de venta, sean B2B o B2C, una completa oferta de crédito con figuras que van desde la financiación directa, asumiendo el riesgo de manera apalancada en coberturas de garantía como el aval o el seguro de crédito, hasta modelos de outsourcing mediante fábricas de crédito operadas por aliados externos o maquila de crédito, en un mercado en el que la competencia está como para alquilar balcón, con multitud de operadores como Sistecrédito, Servicrédito, Referencia en alianza con Fenalco, Kaiowa, el Palacio del Crédito, CrediDya, hasta Fintech Europeas como Credissimmo, y la startup colombiana Addi, entre otras, sin mencionar la triangulación de financiación con la banca

Líderes de las áreas del Ciclo de Crédito y Cartera del sector productivo, comercial y de servicios, nos acompañan en este Foro de Expertos para apoyar la construcción conjunta de mejores prácticas que ayuden a sus empresas a alinear de mejor manera los modelos de crédito y cobranza B2B y B2C, con la estrategia de generación de valor de la compañía y potencializar la inteligencia del negocio.

Jamar es una empresa moderna y visionaria, que ha sido pionera en la financiación como pilar de su constante crecimiento. Con más de 60 años, es hoy la empresa líder en su ramo, con 13 almacenes en Colombia especializados en muebles para hogar, otros cuatro en Panamá y un capital humano que supera los 1.000 trabajadores. Alexander Murillo Sánchez, Gerente de Cobranzas de Muebles Jamar, desde su sede en Barranquilla, nos comparte su visión en este Foro de Expertos sobre los mayores retos que deben enfrentar los modelos de gestión de cartera para llevar a sus compañías al siguiente nivel, en los que la gestión de experiencias se constituye en factor clave de éxito:

“El reto está en convertir la cobranza en parte activa de la articulación de una experiencia para el cliente: de acompañamiento, asesoría y aprendizaje en la vida del crédito. No es solo implementar conceptos de educación financiera; en la medida que la compañía está dispuesta y efectivamente escuche y tome en cuenta la voz del cliente para transformar las operaciones de recaudo y cobranza estaremos en el siguiente nivel.

A este reto se le suman las nuevas generaciones, que hoy ya forman parte del ciclo productivo y económico del país; consumidores más informados producto de la democratización de los servicios, consumidores que comparten sus buenas o malas experiencia de manera inmediata y consumidores que adoptan preferencias de comunicación diversas cada vez más digitales producto del “boom” de las redes sociales. Sin duda el reto está en... ¿cómo lograr una comunicación efectiva con estos clientes?”

¿Cuál sería una mejor práctica para incorporar en los modelos operativos de las áreas de cartera y cobranza, que permita una operación más eficiente y mejores indicadores de productividad?:

Al respecto, Alexander Murillo expresa: “La transformación digital juega un papel importante al interior de las áreas de cobranza, entendiéndola como: la estandarización y escalamiento de procesos de cobranza a áreas de operaciones y/o fábricas de contacto. Abrir y profesionalizar nuevos canales y dar paso al autoservicio, claro está de manera planeada y en cabeza de un gobierno centrado y con visión de inteligencia de canal cruzado. Asimismo, la integración estratégica con las áreas de riesgo, la conformación de equipos de analítica con vocación de entendimiento y eficiencia de operaciones y el estudio permanente del cliente”.

Almacenes Hogar y Moda es una empresa que cuenta con 64 puntos de venta en Antioquia, donde comercializa un amplio portafolio de productos para el hogar como electrodomésticos, tecnología, muebles, vestuario, calzado y ropa de hogar. Sin duda la financiación ha favorecido el progreso de sus clientes y le ha permitido a la compañía un crecimiento constante en sus 22 años de operación. Ana Escobar, Directora de Cartera de los Almacenes Hogar y Moda, nos habla de esas soluciones, herramientas o tecnologías que no pueden faltar en modelo de gestión de cartera y recuperación:

“Para la administración y control eficiente de la cartera y la recuperación se requiere de una estructura funcional apropiada del ecosistema digital, que permita integrar el administrador de créditos y cartera, el software de gestión de cobranza y la planta telefónica (presencia de diferentes canales de comunicación permanente y monitoreo de las llamadas). Contar con sistemas integrados de información gerencial, permite determinar el nivel de evolución de la cartera, comportamiento de pago, perfilamiento de clientes, mitigar la pérdida de cartera por medio de modelos o score de créditos y cartera, además facilita un mejor análisis y ajuste de las estrategias de recuperación”.

Para Hogar y Moda, caminar de la mano de un buen aliado resulta ser una estrategia de gran impacto en la calidad de cartera en su sector. Para Ana Escobar estos deben ser los principales atributos al momento de elegir un BPO o una empresa de cobranza para tercerizar la gestión:

“Los principales atributos o características que se buscan en empresas de cobranza son: que tengan adoptado en su cultura organizacional la gestión, conservación y recuperación del cliente sin importar la edad de mora generando empatía y fidelización en todo el ciclo de vida del crédito; empleados especializados con experiencia y versados en técnicas de negociación y cobro. El plan de motivación hacia el personal, no solo a nivel prestacional, sino con programas para la retención y crecimiento del hacer y del ser; contar con un ecosistema digital, área de calidad y formación; ambientes o espacios óptimos para realizar la gestión del cobro; que sea una empresa por procesos y que garantice todo el cumplimiento del marco normativo”.

Sodimac es una empresa líder en el mercado del retail, con presencia en 24 ciudades y municipios, con un total de 40 tiendas, cuyos accionistas principales son la Organización Corona y sus vinculadas e Inversiones Falabella de Colombia. La compañía cuenta con tres formatos comerciales integrados a través de canales físicos y virtuales: Home Center, Constructor y Venta a Empresas. Juan Carlos Suárez Sánchez, Jefe de Medios de Financiación de Sodimac-Corona, profundiza en esos factores claves de éxito, para el desarrollo de una cobranza exitosa en un año de incertidumbre como este:

“Dentro de la gestión de cobranzas del sector real, ha sido fundamental involucrar los elementos y aprendizajes adquiridos dentro de otras industrias (financiero, cooperativo, microcrédito y BPO), con el fin de soportar adecuadamente la planeación del flujo de caja de las empresas y la exposición a riesgos de crédito, teniendo en cuenta que las ventas a plazos crecen cada día más como un importante inductor para incrementar los ingresos rentables de las compañías. De esta forma, para lograr una cobranza exitosa en negocios B2B, se destacan 3 factores claves de éxito como lo son: el conocimiento del cliente, la segmentación adecuada de la cartera y la definición de planes de trabajo estratégicos. En cuanto al conocimiento del cliente, se busca que, a partir de la experiencia y la data, se construyan patrones de comportamiento que permitan identificar sus hábitos, sus prioridades, sus motivaciones y las personas que están detrás de los diferentes procesos. Para este factor clave de éxito es importante desarrollar tácticas como la asignación en propiedad de la cartera a los gestores en alturas de moras tempranas, el desarrollo de metodologías de calificación que integren elementos cualitativos y de comportamiento y realizar visitas de acompañamiento, desde el mismo proceso de originación de los cupos de crédito. En cuanto a la segmentación adecuada de la cartera, es muy importante una buena definición para que impacte positivamente la productividad, la efectividad y la eficiencia de las áreas de cobranzas. Un adecuado perfilamiento por características de riesgo y comportamiento comercial, permite definir para cada cliente que acción de cobro realizar, con que tono, con que intensidad y con qué frecuencia, de tal manera que los recursos se dispongan adecuadamente, con base en un criterio de riesgo esperado.

Los planes de trabajo estratégicos, se deben asegurar dentro de la operación de cobranzas, de tal manera que los planteamientos estratégicos que se realicen desde las áreas de dirección, se ejecuten correctamente y que cuenten con modelos de seguimiento que permitan hacer las reformulaciones que se necesiten a medida que se presenten desviaciones en los resultados. Estos planes deben contener los tiempos en los que deben realizarse las acciones de cobro, las alternativas de negociación disponibles, los beneficios posibles a ofrecer y los guiones a utilizar, de acuerdo con el perfilamiento de riesgo y su altura de mora”.

Colombiana de Comercio se constituye en un importante grupo empresarial que opera varias líneas de negocio: la distribución mayorista bajo la marca Corbeta, en la que es líder con un amplio portafolio de productos de consumo masivo, electrodomésticos, hogar, informática, ferretería y lubricantes y una fuerza de ventas de más de 1.000 representantes atendiendo más de 30.000 clientes de autoservicios, tiendas, minimercados, almacenes, ferreterías, entre otros.

Desarrolla además marcas propias como las motos AKT, y Kalley en el segmento electrohogar; por su parte la marca Alkosto se constituye en una reconocida red de Hipermercados que la colocan en el top ten del comercio en Colombia.

Lissett María Laverde Cadavid, Directora de Crédito y Cartera de Colombiana de Comercio, presenta su visión sobre esos mayores desafíos que enfrenta un líder del área de Cobranza:

“Sin duda alguna lograr la sinergia en los equipos de trabajo, con orientación al logro en el recaudo, asumiendo el cobro como un reto con pasión, como si se tratara de un arte y no como un trabajo más, resulta ser el gran desafío. Las nuevas generaciones han traído cambios, sumando a ello las innovaciones tecnológicas. Todo esto ha modificado aspectos comportamentales en los deudores, presionando la necesidad de reinventarse en la gestión del cobro, y la creación de alianzas que busquen fidelización. Hay que dar un giro hacia la relación con el cliente que presenta cartera vencida, fortaleciendo las negociaciones y la comunicación; adecuando las mejores estrategias y contando con las herramientas idóneas que resultan ser factores claves en la recuperación de la cartera. El gran desafío es lograr la combinación de las acciones de cobro con el conocimiento y entendimiento del cliente, lo cual orientará a un cobro efectivo logrando no solo mantener estable la relación comercial sino también la posibilidad de mejorar el índice de morosidad y la rotación de la cartera”.

¿Qué nos falta para lograr la incorporación de las nuevas tecnologías en los procesos, de manera más eficiente y con mayor celeridad?

Para Lissett María Laverde, urge avanzar con celeridad:

“El mundo se transforma de forma acelerada y debemos caminar en la misma velocidad, las innovaciones tecnológicas llegaron para quedarse y orientarnos a la automatización de datos, el desarrollo de modelos inteligentes con gene- ración de valor, permite transformar las áreas de cobranza, mejorando las cargas laborales y el rendimiento operativo. Es importante prestar atención a esta necesidad imperiosa de incursionar en estos impulsos tecnológicos , lograremos no solo bases de datos mejor estructuradas y con inteligencia integral basadas en análisis de comportamientos y predicciones, sino que nos permitirá ser mucho más ágiles, aumentando la productividad en los equipos, es por ello que necesitamos la inclusión de estas tecnologías y modelos ampliamente desarrollados, sin duda alguna para las áreas de cobranza se convierten en una herramienta útil que le permite cumplir con varios propósitos como el análisis, la predicción, la medición y control de riesgo en las carteras. Debemos simplemente tomar la decisión, salirnos del esquema tradicional del cobro (llamada y visita) y entender que esta nueva era, trae consigo un aprendizaje que está siendo sustituido por un aprendizaje automático, con numerosas ventajas que solo pretenden optimizar cada uno de los procesos operativos que se ejecutan en la gestión del recaudo. El momento es ahora; las áreas de cobranza buscamos rentabilidad en el negocio evitando el deterioro de la cartera, objetivo que puede lograrse mediante la aplicación de herramientas y mecanismos que integran la IA, con una gestión focalizada en el cliente, garantizando la recuperación temprana de la cartera, mediante una administración eficiente, clara y oportuna”.

Cadena viene acompañando la transformación empresarial desde hace 37 años. Hace 10 años paso de ser una empresa de impresión en papel para convertirse en una empresa de información, cuyo eje central es la innovación y la tecnología. Hoy cuenta con 5 plantas y 1.850 empleados, de ellos 400 especializados en tecnologías de la información.

Luz Marina Balbín Gaviria, Jefe de Tesorería y Cartera de Cadena, resalta de manera muy concreta, cuáles son esos tres factores de mayor relevancia, para el desarrollo de una cobranza exitosa en su sector, en un año de incertidumbre como este:

“Tener claramente establecido en el contrato de prestación de servicios el plazo de pago, así como el cobro de intereses moratorios ante el incumplimiento de dicho plazo; vincular a la fuerza comercial en la gestión de cobro, diseñando un modelo de compensación en el cual el recaudo oportuno tenga un peso representativo en su esquema remuneratorio; y por último, contar con el respaldo de la alta dirección para definir la suspensión del servicio ante el incumplimiento del pago oportuno por parte del cliente.

Sin duda, la medición se constituye en ese cuarto factor clave.

Para Luz Marina Balbin, estos tres indicadores no deben faltar en el tablero de control gerencial para un modelo de recuperación de cartera en su sector:

• Cartera vencida/Cartera total (por cliente y por comercial)

• Recaudo efectivo/ Presupuesto de recaudo (por comercial)

• Recaudos efectivos / Ventas del período
• Recaudo total logrado / presupuesto de recaudos (por cliente y por comercial)
• Provisión de cartera / cartera total

Hablar de Postobón es contar la historia de una compañía que ha dejado huella a través de sus 115 años de vivir en medio de la cotidianidad del pueblo colombiano. Cuenta con la mayor participación de mercado en la industria de las bebidas no alcohólicas en Colombia y es la empresa con capital 100% colombiano más grande en ingresos en este sector.

Guillermo Quintero, Gerente de Crédito y Cartera de Postobón, se une a este Foro de Expertos para resumir lo que representa en su visión, el mayor desafío que enfrenta un líder del área de Cobranza:

"El mayor desafío es que los equipos de trabajo desarrollen una cobranza inteligente, que trascienda de gestionar la cartera a negociarla. Una cobranza inteligente es efectiva cuando el cliente descubre la posibilidad de negociar como el camino y como consecuencia abre la puerta a lograr un cierre con beneficio para las partes. La cobranza inteligente debe conocer al cliente, convertir las características de la negociación en valor y lograr resultados de mutuo beneficio".

Para Guillermo Quintero, estos tres elementos deben siempre estar presentes en una gestión de cobro exitosa: “El primero es conocer qué afecta al cliente y revisar esos aspectos antes de sacar conclusiones. Eso permite formular propuestas de negociación para un cierre efectivo. El segundo, preparar la negociación, teniendo presente el conocimiento del cliente más allá de los valores adeudados. Es decir, tener en cuenta información sobre le negocio, el sector, los impactos tributarios, entre otros. De esa forma, la propuesta de negociación también se centrará en los beneficios que se pueden obtener más allá de estar al día con los pagos. El tercer elemento, es el desarrollo de la negociación, teniendo previstas las posibles objeciones y plantear alternativas de cara a lograr un resultado positivo”.