Volver a lo fundamental; una manera de enfrentar la crisis en el riesgo de crédito

En 2021 Ciclo de Riesgo SUMMIT

Aliados de Negocio

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Por: Mauricio Rojas Camachan; Especialista en riesgos financieros y CEO REDS @ KINGS, Fort Lauderdale -Florida.

Hasta hace unos meses pensé que lo había visto todo, siempre le alardeaba a mis hijos sobre la fortuna de mi generación por haber vivido la transformación tecnológica más acelerada de la humanidad, de manera jocosa podía contar historias de como fui usuario y vi el tránsito de la máquina de escribir al computador, del disquete a la nube, del acetato a los medios digitales, del teléfono de disco al Smart phone y otros artilugios (gadgets), que hasta hoy “nos facilitaban” la vida.

Espero tener la vida prestada para contarle a mis nietos que pude experimentar una crisis sin precedentes, de esas que podemos decir “nunca vista”, cuando el mundo tuvo que detenerse, donde los expertos se quedaron cortos, y no teníamos un referente histórico bajo condiciones similares de tecnología e interconexión digital como los del mundo de hoy.

Estamos viviendo una pandemia acompañada de una profunda crisis sistémica, en donde todos los sectores y frentes de la economía están afectados de formas insospechadas, además, como especie, nos sentimos amenazados. Aunado a esto, estamos sintiendo un ambiente enrarecido, debido a una cuarentena sin precedentes, ocasionando que todas las empresas, grandes y medianas hayan tenido que pensar en estrategias que en otrora estarían en el estante de las incoherencias o peor, dentro del pensamiento calificado como absurdo.  Que decir de las empresas pequeñas quienes no tuvieron tiempo ni siquiera de pensar o reaccionar, solo de cerrar.

Es una realidad irrefutable, nadie estaba preparado, los planes de contingencia han mostrado en todo su esplendor su buena estructuración en el papel, así como su baja efectividad, la improvisación, el inmediatismo y lo impensable ahora es una alternativa. Qué decir del pánico, las especulaciones y las falsas noticias, que se reproducen como un torrente diario que inunda los medios de comunicación y las redes sociales, con información instantánea sobre la cual es difícil discernir entre la verdad y la ficción.

Por ahora, una respuesta rápida de los expertos, tal vez a manera de improvisar una posición o una simple opinión, es que frente a la situación suscitada por el COVID 19 debemos “reinventarnos”.

Durante mi trayectoria profesional en diferentes entidades tanto financieras como del sector real, así como consultor externo de diferentes empresas que administran ciclos integrales de crédito, pude ver la “reticencia a la resiliencia”, en la construcción y puesta en marcha de modelos de administración, gerencia, riesgo, operación y seguridad de la información; cada uno según su relevancia o moda dependiendo del momento. Recuerdo algunas veces haberme molestado, con la desidia administrativa y las falsas zonas de confort, que hoy por hoy son simplemente impensables.

De cara al freno sistémico de la economía y tratando de reaccionar de manera rápida pero asertiva, nos reunimos con algunas empresas de crédito que desarrollan su actividad en los Estados Unidos, hicimos un análisis detallado del todo el ciclo de crédito, seguimiento y cobranza; cada vez que tocábamos un capítulo, nos rascábamos la cabeza con miradas de terror, llegando siempre a la conclusión que por cuenta de la emergencia sanitaria, no deberíamos hacer ajuste alguno, solamente debemos cambiarlo todo.
Todos los análisis nos indicaron que debemos cambiar el modelo completo del negocio, comenzando con la operación, y que decir de nuestros sofisticados modelos de riesgo y cobranza.

Nuestra segmentación y “conocimiento” de los clientes, se fueron abajo cuando redescubrimos la ecuación de la “pérdida no esperada”, toda vez que pasó de ser una variable de ajuste, a ser una determinante del negocio.

No se trata de votar todo a la basura, es reinterpretar la realidad económica, la transformación casi que inmediata de la segmentación y la mutación de las variables discriminantes que, confrontadas a la nueva realidad de crisis sistémica, se vuelven determinantes.

Algo tan sencillo como que los scores, que si bien es cierto interpretaban el comportamiento de los clientes, no necesariamente se vuelven obsoletos, pero si pierden efectividad al momento de predecir bajo el nuevo escenario, como quiera que las probabilidades de la perdida no esperada ahora se materializan al muy corto plazo.

La anti-ciclicidad de los modelos también se ve fracturada debido a la incertidumbre de los mercados y sostenibilidad de la actividad productiva, que se debilita cuando se circunscribe a ayudas gubernamentales, lo que se auto explica cuando las mismas no son estructurales, sino de carácter transitorio y coyuntural, insostenibles al mediano y largo plazo, es decir, ayudan a retrasar los efectos, mas no los eliminan.

El reto se incrementa, cuando los modelos no hablan muy bien de las acciones cortoplacistas de los gobiernos (sin que estemos calificándolas como algo malo, pueden ser tan solo paños de agua tibia), debido a que no están fundamentadas en el aparato productivo, el cual no se reactivará con la velocidad requerida, de tal suerte que la disminución en la demanda por efectos del desempleo y ausencia de ingresos (independientes y semi-independientes), repercutirá aún más en la oferta, dejándonos por lo menos de tres a cinco años en un ciclo económico negativo, en donde las fuerzas equidistantes del mercado estarán en permanente desequilibrio.

¿Pero entonces que hacer? ….. ¿reinventarse?

Después de muchas horas de trabajo con varios colegas asociados y retailers angustiados, concluimos que no necesariamente, pues por lo menos, en el sector real, la  estructura de la venta y su iteración con el negocio del crédito en sí mismo, en situaciones normales son muy dinámicas, es decir se reinventan secuencialmente, según la temporada (por lo menos hasta ahora), por eso el camino que optamos es el de adecuarnos y adaptarnos.
Así como en el pasado fuimos capaces de hacer analytics para construir los diferentes scores, usaremos el analytics para evaluar el día a día; remembramos la vieja escuela de aprender a ser reactivos, es decir volver a lo fundamental, leer el mercado y moverse muy rápido.

Volver a lo fundamental en la originación de crédito; por el momento y mientras generamos experiencia bajo este nuevo entorno y el desarrollo diario y cambiante de esta pandemia, así como de las decisiones gubernamentales, los score se han adaptado solo como mecanismos de consulta, mas no como determinantes de decisión, usando de nuevo arboles de decisión (answer trees), facultados para que sean cambiantes y adecuados según la zona geográfica, la empresa, actividad económica y/o los nuevos segmentos que emergen de esta crisis.

Por ejemplo: los empleados como un todo, sobrepasan le perdida no esperada de los independientes (self employes); por lo tanto el segmento de empleados o el segmento de los independientes ya no cuentan como variables determinantes; consecuentemente, será la rama económica y/o sector económico del cual se deriva el ingreso una de las variables de mayor relevancia; adicionalmente habrán actividades cuyos clientes que hasta ahora tienen los mayores niveles de score, pero bajo la óptica combinada del análisis de la crisis, la perdida no esperada los excluye de una aprobación, (vb, tripulaciones aéreas, dependientes de sectores derivados de la industria del entretenimiento y del turismo, etc).

Volver a lo fundamental en el seguimiento: entender que el seguimiento detallado del 100% de la base de clientes es un factor clave de éxito. Establecer minuto gramas (ilustrativamente), de la evolución de los segmentos y subsegmentos que retroalimenten los árboles de decisión y midan los distanciamientos del pronóstico de los scores con la realidad, para que a futuro se puedan incorporar o revalorizar las variables y llegar de nuevo a generar pronósticos con márgenes de error aceptables.
 

Y en la recuperación, volver a lo fundamental: insistir en entender que estamos frente a un fenómeno sistémico; ahora más que nunca no aplica el análisis de los economistas del “ceteris paribus” (otras cosas iguales), por eso, para poder minimizar la perdida no esperada, es preciso hablar de readecuación de la deuda, no de su reestructuración.

Es recomendable, equipar a los gestores de cobranza (Clerks office) con cajas de herramientas (tool boxes) con amplios márgenes de negociación y autoridad para hacer readecuaciones sin mayores trámites burocráticos, con discrecionalidad para ampliar plazos, disminuir cuotas y dar periodos de gracia con traslado de los instalamentos no pagados al final del plazo del crédito (ballon); todo esto, sin trucos o practicas amañadas que generen desconfianza a la masa de clientes, esto es, sin hacer reliquidaciones ocultas de intereses para trasladarlos como cuotas adicionales, lo que además de generar readecuaciones impagables, hará que se pierda la credibilidad y fidelidad del cliente.
Debemos ser muy conscientes que esta es una oportunidad histórica y que las crisis no duran para siempre.

En estos tiempos la experiencia y el mensaje más importante que percibirán los clientes vendrá de las manos de las áreas encargadas de la cobranza y recuperación.

Cada vez que experimentamos una interrupción en el transitar de nuestro diario vivir, se producen emociones; las experiencias nos permiten hacer juicios de valor sobre lo bueno, lo malo, lo deseado, lo indeseado, lo frustrante, también a calificar sensaciones como las de pérdida o ganancia, todo depende de la emoción que se haya generado en el preciso momento de la vivencia, por eso dentro de lo fundamental es crear una experiencia lo menos traumática en medio de tiempos altamente traumáticos. Si hay un buen momento para fidelizar a nuestros clientes, es “ahora”.

Estamos aprendiendo a vivir cada día, uno a la vez; por eso nuestro plan de readecuación contempla la creación de equipos interdisciplinarios que están por fuera de la operación, encargados de observar, analizar y establecer más que estrategias, lineamientos de negocio y adecuaciones operativas, así como las necesidades y/u oportunidades de transformar la manera de cómo debemos relacionarnos con nuestros clientes, es decir ya nada está escrito, volver a lo fundamental también implica en expresarnos de cara al cliente con sentido común, reconocer de manera implícita que todos estamos en la misma situación y que pese al nerviosismo colectivo estamos dispuestos a contribuir al máximo para minimizar el impacto en la experiencia mutua, viviendo el B2B.

Todo este esfuerzo está dedicado a ganarnos el derecho a coexistir con nuestros clientes y superar este periodo, tratando de ser afectivos, construyendo en colectivo sin egoísmos, volviendo a lo fundamental, recordando la “mano invisible de Adam Smith”, en aras de alcanzar el beneficio colectivo.

El COVID19 nos está dejando lecciones y aprendizajes que muy seguramente al largo plazo, redundarán en la manera de hacer negocios y relacionarse con el cliente, las relaciones de beneficio mutuo hoy deben ser fácticas para sobrevivir, la soberbia técnica y operativa debe desaparecer para seguir existiendo, así como la capacidad de interpretar el entorno al corto plazo.

Si hay un momento para conectarse con el cliente, es ahora, tanto en la originación como en la recuperación.
Los modelos deben incorporar el componente emocional de entendimiento y empatía del cliente.

Los dueños de las empresas y sus directivos están evidenciando en primera fila, que los modelos de B2B (Business to Business) y B2C (Business to Customer) se componen de mutaciones, regidas por el entorno y deben ser de constante construcción, para facilitar las relaciones hacia beneficios de mutuo, si se quiere volver a ser efectivos, productivos y eficientes. El que una empresa no tenga escritos explícitamente el B2B o el B2C no quiere decir que no operen, pueden ser invisibles para usted, mas no para el cliente.

Mientras estemos bajo la amenaza del COVID19, estaremos bajo la premisa del INE (it's never enough), “nunca es suficiente”, no habrá una verdad absoluta o un camino ideal sin importar la industria, humanizar el crédito y la cobranza, así como la operación puede ser uno de los caminos a explorar hacia la sostenibilidad en época de crisis sistémica.

Es evidente, no somos expertos, pero debemos intentarlo todo, sin desestimar lo impensable o dejar de explorar dentro de lo absurdo, vivir día a día, a través del  seguimiento, conectarnos con los clientes investigando, focalizando, adaptándonos, sin licencia para el pánico, aunque estemos nerviosos, allegándonos de datos estructurados y no estructurados que nos permitan seguir siendo viables.