LA VACUNA ES CONTRA EL VIRUS, no contra la crisis

Apesar del avance de las jornadas de vacunación que ya dan cuenta de trece millones de dosis aplicadas en el país, y la disminución de la intensidad de la protesta social con el levantamiento de la mayoría de bloqueos, esto no significa que la crisis se irá tan rápido. Muchos sectores continuarán sufriendo con la facturación reducida y el debilitamiento en los movimientos de sus negocios. Aún más porque la volatilidad de la economía de América Latina presenta factores adicionales a los sanitarios . Por eso, nada mejor que seguir practicando la Gestión de Caja con todo el rigor.

Cash is king, siempre fue una de las frases más utilizadas en la Gestión y en momentos como este, el famoso Rey Caja adquiere poderes absolutistas.

Sucede que muchas organizaciones, ya sea por su histórico de crecimiento, o por no haber vivido crisis semejantes, pueden no disponer de los profesionales necesarios para implementar una Gestión de Caja tan severa como la que se requiere. En este caso, contar con el apoyo de personas experimentadas es fundamental para que esta labor sea hecha con rapidez y con el rigor y sentido de urgencia adecuados.

Es el momento para que el CFO y su equipo conformen un escuadrón que buscará salvaguardar la sobrevivencia de la organización. Para esto, él tendrá que involucrarlos a todos y tomar las decisiones bajo una óptica mucho más financiera que económica. Siempre en línea con los altos mandos, la empresa debe enfocar su atención hacia el flujo de caja, entendiéndolo como su indicador fundamental. Otros mecanismos propios de la gestión económica (como, por ejemplo, el Estado Financiero y el Balance), aunque sean importantes para sustentar las decisiones generales, pierden relevancia. Se debe resaltar que es vital el alineamiento de la Dirección, CEO y todos los pares, pues lo peor que puede suceder en un momento como este, es que el Líder envíe mensajes diferentes para el equipo generando una situación confusa en la cual, mientras unos hacen hasta lo imposible por evitar lo peor, otros se comportan de forma desarticulada, autorizando gastos inadecuados o actuando como si el escenario no fuera extremamente crítico.

Para empresas con un cierto grado de organización, hacer la gestión a partir del control estricto de la caja puede no representar una alteración muy significativa en sus procedimientos, mientras que, para otras, esta maniobra puede requerir mucha adaptación y convertirse en una tarea desgastante e infructífera.

Sea cual sea la situación, y con la intención de ofrecer una mirada amplia sobre la cuestión (aunque no sea exhaustiva), me arriesgo a enumerar aquí algunos puntos que considero esenciales para la realización de esta acción, a partir de un enfoque estrictamente centrado en Gestión de Caja:

Primero, el seguimiento del flujo de caja, bajo la coordinación directa del CFO debe ser diario. En el grupo de apoyo deben estar siempre presentes, como mínimo: los responsables del cobro, pagos, recursos humanos, ventas, compras y supply chain. Es necesario que haya rigor y mucha disciplina en esta reunión, pues las decisiones deben tomarse rápidamente. Evite procrastinar en este momento, pues con frecuencia un solo día hace toda la diferencia. Recuerde, se trata de una guerra.

Las cuentas por pagar y cobrar, así como los saldos bancarios, deben ser conciliados diariamente para que el grupo no tome decisiones basadas en datos inexactos.

Las acciones operacionales y estratégicas que deben ser tomadas por el equipo financiero deben incluir fundamentalmente:

a) El intento de extensión de los plazos de pago con proveedores y mecanismos ofrecidos por diversos bancos, como el Avance Financiero, en el cual el proveedor puede anticipar ingresos operativos con tasas muy atractivas, deben ser implementados.

b) En casos de operaciones con reservas, estas deben ir al menor nivel posible para viabilizar la reducción drástica de los pedidos de compra y dar un alivio a los pagos.

c) El cobro debe ser intensificado, e incluso aquellos ingresos operativos vencidos hace mucho tiempo, y ya eventualmente provisionados, deben ser buscados ofreciendo descuentos atractivos para que los deudores paguen. Cualquier ingreso es mejor que nada.

d) Los plazos de pago de los clientes deben ser revisados, considerando la posibilidad de negociación. Si su negocio es fuerte en costos fijos, puede resultar interesante ofrecer volúmenes adicionales por precios diferenciados a sus clientes, siempre y cuando estén por encima del costo marginal de producción. e) Ningún gasto puede ser autorizado sin aprobación de los líderes, y todos los gastos no esenciales deben ser cortados y/o postergados al máximo.

e) Ningún gasto puede ser autorizado sin aprobación de los líderes, y todos los gastos no esenciales deben ser cortados y/o postergados al máximo.

f) No deje de ejercitar su estrategia y siga elaborando escenarios de recuperación para sustentar mejor sus decisiones. Si su segmento de negocios se puede transformar en "otro" en la fase post crisis, tal vez las oportunidades de ajuste de la organización sean aún mayores.

g) En función de la conclusión anterior, muy probablemente toda la pauta de inversiones debe ser revisada.

h) La empresa debe analizar las posibilidades de venta de activos, comenzando por los que no están vinculados al "core business", e incluyendo eventualmente activos de producción, después de un análisis riguroso de cómo será la demanda en el retorno a la "normalidad".

i) A esta altura usted ya tiene una buena noción de si el trabajo en casa seguirá impactando el modo de trabajo de su organización, y si, en consecuencia, puede repensar y optimizar el uso de áreas propias.

j) El uso de créditos tributarios y el examen de todos los programas gubernamentales de apoyo a la crisis debe ser cuidadosamente estudiado.

k) Deudas de naturaleza financiera pueden ser renegociadas y reestructuradas.

l) Examine toda posibilidad de reducción de costos, desde acciones simples como concentrar los espacios en uso para mantener áreas fuera de servicio, sin luz ni aire acondicionado, hasta renegociaciones de contratos de prestación de servicio en todas las áreas.

m) Si su empresa dispone de líneas de créditos aprobadas por bancos, no deje de aprovecharlas con criterio para cubrir posibles desequilibrios de entradas y salidas operacionales.

n) Revise el estado de litigios judiciales que puedan resultar en retorno de valores al saldo disponible, o incluso, intente cerrar disputas judiciales con baja posibilidad de éxito y que exigen mantenimiento y gastos de defensa.

Este, obviamente, es un catálogo que no pretende agotar el tema, y cada organización deberá examinar otras posibilidades para la mejoría de su flujo de caja, teniendo en cuenta sus peculiaridades y su propio modelo de operación.

Y la innovación, ¿cómo queda?

Gestión significa Tragedia en el más estricto sentido del griego. Dos verdades absolutas se enfrentan y es virtualmente imposible escoger. Es una constante toma de decisiones difíciles. Incluso delante de este escenario de lucha por su sobrevivencia, la organización debe encontrar soluciones para seguir apostando en innovaciones. De poco servirá el éxito en resolver las cuestiones urgentes de cortísimo plazo, sin una alternancia que asegure que la empresa permanezca competitiva e innovadora. Por eso, la misión se reviste de una mayor complejidad, pues ciertos fondos deben continuar siendo destinados para proyectos de innovación, para el área de P&D, y para la investigación y experimentación de nuevos productos y servicios. Disminuir completamente la innovación como parte de la estrategia de gestión de crisis puede ser igualmente fatal.