COLLECTIONS & EVOLUTIONS Sumando mejores prácticas con una visión Regional de Expertos para Expertos

La gestión estratégica de cobranza adelanta un proceso de trans- formación sin precedentes, para enfrentar los desafíos que impone el nuevo mundo «Phygital».

En este camino de disrupción, sin duda estas tres fuerzas trans- formadoras “Human+Digital+Data”, permitirán a las compañías avanzar con agilidad en modelos de negocio de mayor efectividad, productividad y eficiencia, que maximicen su generación de valor.

En este dinámico Foro, nos acompañan cinco expertos del mundo del crédito y la cobranza, de importantes entidades financieras de la Región, quienes nos comparten su visión sobre las mejores prácticas, desafíos y factores claves de éxito en la gestión del ciclo de recuperación de cartera, para llevar a nuestras compañías al siguiente nivel en una actividad que nos exige reinventarnos a diario.

¿Cuáles son esas tres principales premisas que no pueden faltar en un modelo exitoso de Cobranza para elevar el nivel de efectividad en la Gestión?

Marco Márquez Sandoval, Gerente de Cobranza y Re- cuperación de Crédito en BradesCard México, uno de los mayores emisores de crédito en este país, subsidiaria del Banco Bradesco Brasil, uno de los bancos privados más grandes en América Latina: “Estamos viviendo un momento de transformación digital en nuestra cobranza y no me refiero a solo tener herramientas o canales digitales, sino a la forma en la que podemos acceder a los datos y tener más información de nuestros clientes, por lo tanto, hoy considero estas 3 premisas claves:

• Datos: Conectar fuentes de datos, analizar y entender la información de la que disponemos para determinar características y comportamientos de nuestros clientes.

• Segmentación: Tener modelos bien calibrados para aplicar las estrategias más adecuadas de acuerdo con el perfil de cada cliente.

• Multicanalidad-Omnicanalidad: Estar presente en todo el ecosistema, combinar herramientas y canales de contacto con el cliente, que estos sean claros y sin complicaciones.

Para Napoleón Duarte, Gerente Regional de Riesgo de Banca de Personas para Centro América en el Banco Promerica, estas tres premisas comienzan por “Tener clara las metas, para posteriormente hacer uso las siguientes directrices:

• Segmentación de Deudores: Identificar y clasificar a los deudores según su perfil de riesgo, comportamiento de pago y capacidad financiera. Esto permite aplicar estrategias de cobranza personalizadas y más efectivas. Es de resaltar que se necesita calidad de data a nivel institucional.

• Automatización y Tecnología: Utilizar herramientas de inteligencia artificial y automatización para gestionar grandes volúmenes de datos y optimizar procesos, desde el envío de recordatorios hasta la negociación de deudas, en modelos de gestión con omnicanalidad.

• Capacitación y Motivación del Personal: Invertir en la formación continua de los agentes de cobranza y crear un sistema de incentivos basado en el desempeño para mantener la motivación y mejorar los resultados.

Siguiendo con las premias claves, Para Paolo Bruno Simoni Pinto, presidente de la Asociación de profesionales de Cobranzas del Perú: “Cuando hablamos de cobranzas tenemos que entenderlo como algo cíclico con épocas buenas y malas debido a factores internos y externos” por lo tanto, la primera premisa es que al no ser algo estático, tiene que irse ajustando de acuerdo con las condiciones del momento, tanto en modelo de gestión, como en esquema de incentivos. La segunda premisa, es tener la motivación y convencimiento de que siempre se pueden hacer mejor las cosas, contagiar al equipo de esa premisa y resaltar todos los logros que se vayan dando. Y finalmente utilizar las herramientas de análisis de data para analizar y segmentar de manera adecuada los diferentes grupos de clientes y optimizar tanto el mensaje, intensidad, mejor canal de comunicación y horario”

Para Cesar Hernández, Collections Head en Hites de Chile, es muy importante tener presente que “la cobranza apela a la capacidad y voluntad de pago de un cliente, el cual toma decisiones del uso de su presupuesto personal. No se trata de asumir un estilo impositivo que supone la autoridad y poder de exigencia, sino de influir en la disposición

de su dinero con un buen acuerdo y seguimiento. ¿Cuánto puede y quiere pagar un cliente? Esto debe ser identificado por segmentaciones potentes y en la interacción con el cliente a través de la experta negociación con él en un modelo multicanal.

Segundo, el cliente tiene el poder, y Cobranza debe desarrollar la capacidad de negociación. Cada vez el cliente está más empoderado, y ante la inevitable falla de su continuidad de pago con sus acreedores, él tomará la decisión de a cuál priorizar y con cuál cortar comunicaciones abandonando su pago.

Tercero, la cobranza inicia con los clientes al día. Cobranza puede influir en los resultados, pero no puede cambiar las consecuencias de créditos mal otorgados. Por lo tanto, Cobranza debe invadir el terreno de clientes al día y proveer las comunicaciones y soluciones adecuadas cuando existan señales tempranas de un deterioro potencial, sea por medio de la observación de la conducta de pagos u otras señales internas y externas de mercado”

Sumando a lo ya mencionado, para John Jairo Reyes Garibello, Head of Recoveries & Collections del Banco BBVA de Colombia, es oportuno resaltar estos tres aspectos que resultan determinantes: “Primero, poner a disposición de los clientes alternativas ante situaciones de impago, utilizando comunicación

asertiva y cercana. Segundo la información que recibamos de nuestros clientes sea utilizada para la toma de decisiones. Y no puede faltar un seguimiento permanente de las estrategias, y ajustes o refuerzos basados en resultados”.

La Inteligencia Artificial se ha convertido en el tema más sexi de todas las conversaciones. ¿Por dónde comenzar y poner el foco?

Para Cesar Hernández, Collections Head en Hites Retail Chileno, se deben tener expectativas adecuadas del actual potencial de la IA: “Esta no ofrece soluciones mágicas ni rápidas, y requiere de la construcción e implementación de un sólido plan estratégico, previa identificación de aquellos puntos donde apalancará de forma más notoria los resultados de negocio. De otro modo, solo resultará en una aplicación cosmética de la moda actual y con beneficios inciertos. Hay dos puntos donde las transformaciones serán más potentes: primero, en la relación con el cliente, logrando segmentar inclusive uno a uno cada cliente para lograr una negociación customizada exitosa en un esquema multicanal. Lo segundo está en el ahorro de costos, dado que por un lado se cerrarán negociaciones por los canales más económicos y, por otro lado, se minimizará la necesidad de contactos con los clientes al tener cierres más efectivos (“cerrar en el primer con- tacto”), inclusive estando el cliente al día (mediante la observación temprana de señales de deterioro y manejo de comunicaciones multicanal)”.

Marco Márquez, Gerente de Cobranza y Recuperación de Crédito en BradesCard México: “En el mercado y en muy diversos foros, el tema de moda es efectivamente la IA, pero muy centralizado en ofertas de Chatbots y Agentes Virtuales, pero, hoy en día considero aún más importante, aprovechar la IA y otras herramientas tipo copilot para la automatización de procesos, reducir esas actividades repetitivas y permitir más espacio de análisis para comprender y descubrir la mejor manera de gestionar nuestros portafolios”.

Paolo Bruno Simoni Pinto, de la Asociación de profesionales de Cobranzas del Perú, “Efectivamente la gran mayoría de entidades está buscando subirse a la ola y tener IA en su operación, pero antes se debe tener claro el grado de desarrollo del ecosistema digital de la cobranza, es decir si implemento un chatbot pero no tengo un CRM donde poder hacer seguimiento a estas conversaciones o no se derivan a un agente humano cuando se llega a un punto cíclico donde la UX puede llegar a ser tortuosa; tenemos la herramienta, pero no se está explotando a todo lo que podría dar”.

Poniendo el foco en uno de los mayores retos de la digitalización como lo es la habilidad para alinear la atención personalizada con chatbots de AI, para John Jairo Reyes, Head of Recoveries & Collections del Banco BBVA de Colombia: “Es necesario que las ca- pacidades de recaudo sean tan digitales como en el momento de la colocación de nuevos créditos. Siendo además necesario identificar clientes y colectivos que requieren una gestión menos intrusiva, y con canales que estén disponibles 7/24”.

Cesar Hernández de Hites, añade: “Hay que separar por capas. Los chatbot y módulos de auto-atención están orientados a una atención genérica de cobranza, es decir, para un tipo de cliente estándar que requiere de negociación simple. Esto ocurre en los primeros días de morosidad donde lo regular es recordar la situación de atraso y tomar una promesa de pago, o bien ofrecer soluciones estándares prediseñadas. No obstante, todos los casos que requieren una solución más a la medida serán mejor manejados por atención humana, así como también aquellos clientes que no tienen voluntad de pago y que requieren un adecuado manejo negociador y la captura de contraofertas cuando corresponda, registrando de forma oportuna, relevante y correcta la información del cliente para retroalimentar modelos de segmentación”.

¿Qué le falta a la inteligencia del modelo de cobranza, para apoyar de manera más contundente los indicado- res de resultado del negocio, en un año complejo como este donde el indicador de calidad de cartera se está deteriorando?

Para Cesar Hernández, Collections Head en Hites de Chile, para alcanzar mayores niveles de productividad en la cobranza y ganarle al deterioro, es clave “el perfeccionamiento de la alineación entre desempeño y objetivos de negocio. Esto requiere establecer y monitorear adecuados KPI operacionales, sistemas de recompensa de ejecutivos y agencias, junto al respectivo liderazgo y alineación a objetivos de negocio sintetizados en forma clara y simple. Segundo, una relación sinergética y cola- borativa entre Riesgo y Cobranza, de modo de potenciar segmentación de clientes y diversidad de ofertas, en un esquema de feedback constante, para maximizar el cierre de negociaciones con clientes. Tercero, la anticipación, es decir, movernos cada vez más a la observación proactiva y temprana de las señales de deterioro, inclusive estando los clientes al día, y anticipar el contacto junto a proveer las soluciones adecuadas, en un esquema multicanal de contacto y de manejo de la continuidad comunicacional con el cliente.

Paolo Bruno Simoni Pinto, presidente de la Asociación de profesionales de Cobranzas del Perú: “Los resultados son reflejo de la estrategia (aunque a veces una buena estrategia se ve afectada por una mala ejecución) y donde más valor genera la inteligencia es cuando está 100% alineada al objetivo y se sugiere que siempre participe el área operativa en las definiciones de la misma, para que exista una misma visión y se puedan tener una visión compartida que genere mejores resultados”.

Qué tipo de liderazgo y competencias necesitan hoy los equipos de cobranzas para abordar con mayor audacia y agilidad estos momentos de cambios sin precedentes?

Para Cesar Hernández, Collections Head en Hites de Chile, “los liderazgos más potentes son aquellos fuertes en la gestión de la motivación, dirección y confianza, con reglas básicas claras, capaces de manejar una fuerte cercanía comunicacional con el equipo a la vez de promover el cuidado de estándares desafiantes de desempeño. Estos liderazgos deben ser capaces de traducir las metas de negocio en modelos simples y flexibles de recompensa para su logro, y ser capaces de comunicarlos de forma que sean adoptados como algo propio por el equipo. El siguiente nivel de liderazgo es aquel que, una vez logrado esto, logra crear y transmitir una identidad de equipo, que le produzca orgullo y co-diseño constructivo continuo para el desarrollo del potencial del equipo, en automotivación. Esto es potenciado con una adecuada selección de ejecutivos, hábiles negociadores, con un perfil sinérgico a este estilo de liderazgo”.

Marco Márquez, Gerente de Cobranza y Recuperación de Crédito en BradesCard México: “El tipo de liderazgo que veo necesario en los equipos de cobranza es transormacional y participativo, capaz de motivar, inspirar e involucrar a las personas, resaltando cuatro aspectos esenciales:

• Comunicación efectiva: que conozca con exactitud el tema y que pueda transmitir un mensaje preciso y claro.

• Dinamismo y adaptabilidad: Capacidad de ajustar estrategias rápidamente ante los cambios internos y de mercado.

• Orientación a resultados: Asumir la visión y los objetivos del negocio como propios, enfoque en alcanzar las metas.

• Capacitación Continua: priorizar la formación para mantener al equipo actualizado.

Paolo Bruno Simoni Pinto, presidente de ACOP Perú:

“Un líder tiene que saber comunicar adecuadamente a su estructura las decisiones, objetivos y resultados que se obtienen con el fin de que todos tengan claro como su trabajo tiene incidencia directa en el resultado; tiene que ser empático y reconocer los logros ( así sean pequeños) para generar un efecto multiplicador de motivación (que es el otro elemento clave), debe tomar decisiones claras, debe delegar tareas y mostrar mucha pasión y pisar los diferentes puntos de contacto con el cliente para vivir la experiencia.

¿Cuáles son esos KPIs principales o indicadores de gestión y resultado, que no pueden faltar en un tablero de mando de un líder del área de cobranza?

Cesar Hernández, Collections Head en Hites, nos señala que señala que Hay dos grupos de indicadores, que deben estar relacionados: “Por un lado, los indicadores de negocio, tales como los % de mora 30 y 90, castigos totales y porcentuales, recuperos sobre stock y sobre flujo por período móvil, migraciones por tramo (roll forward), Is-Was, vintages de mora por camada, y First Payment Default (0, 1 y 2 cuotas). Esto abierto por producto y por tipo de clientes. Por otro lado están los indicadores operacionales, que se pueden resumir en la “cascada” de contacto y cierre: intensidad y penetración de gestión de cartera, % de conversión de gestión en Contactos con clientes, % de conversión de contactos a pagos o toma de ofertas. Resultado de esto surgen la identificación de los clientes “inubicables”, que requieren su propia metodología de gestión, y los clientes que requieren atención a la medida”.

¿La regulación de la Cobranza avanza en todos los países? ¿Cómo superar este desafío de seguir desarrollando una cobranza potente en entornos más regulados?

John Jairo Reyes del Banco BBVA de Colombia, nos habla de la experiencia colombiana: “En Colombia hemos recibido mayores disposiciones legales para la cobranza. Sin embargo, hemos logrado adaptarnos a ellas. Esto como resultado, de un análisis detallado del objetivo de cada ley, y siempre poniendo al cliente en el centro y buscando apoyar situaciones de dificultad en la atención de sus obligaciones”.

No podemos terminar este Foro sin abordar esos aliados tan importantes como lo son las Agencias externas de Cobro. Napoleón Duarte, Gerente Regional de Riesgo de Banca de Personas para Centro América en Promerica, nos cuenta cómo potencializar estas alianzas de valor: “Primero se debe tener claridad de cómo y cuándo usarlas. En Cartera Administrativa, cuando se presente situaciones de “Under Capactiy” temporal, debido a un sobre flujo inesperado en boca de mora. Para cartera de cliente ilocalizables que ocupan estrategias diferenciadas de “Skip tracing” y en Cartera Castigada por medio de un Sistema de “Placement” a 3 - 4 meses de rotación. Siempre midiendo eficiencia y monitoreando Curvas de Liquidación. Para terminar, es muy importante hacer “Due diligence” de cada agencia antes de iniciar el trabajo, y posteriormente monitoreo de calidad y pago de comisiones según niveles de eficiencia y metas preestablecidas”.

Para Cesar Hernández, Collections Head en Hites de Chile, para potencializar las alianzas de valor con las Agencias Externas de Cobro, primero hay que establecer un modelo simple, transparente y meritocrático, “donde los mejores desempeños se vean retribuidos con mayores recompensas y/o asignaciones, y que esté fuertemente alineado a los objetivos de negocio (pagos, provisiones). La importancia de que sea simple es que sea fácil de administrar, produzca confianza en su seguimiento y potencie con mayor fuerza el macro-objetivo de negocio sin la distracción de complejidades secundarias.

Segundo, incorporar lo anterior dentro de un modelo de competencia entre agencias. Esto potencia una relación “ganar-ganar” de intensidad constante, donde mejores desempeños relativos entre Agencias significan mejores premios para ellas y mejores logros para la empresa. Estos dos aspectos mencionados antes se pueden incorporar en un modelo de “Benchmark” (competencia) entre Agencias para grupos similares de clientes. Tercero, un adecuado y oportuno seguimiento de desempeño, en la profundidad suficiente para dar feedback constante a las Agencias tanto de su desempeño como de sus oportunidades de mejora”.